集微网推出集成电路微信公共号：“天天IC”，重大新闻即时发布，天天IC、天天集微网，积微成著！长按 laoyaoic 复制微信公共号搜索添加关注。
1.iPhone 7成本约275美元 供应链再解密;
苹果iPhone 7供应链外界持续关注，研究机构出具详细报告分析，4.7寸iPhone 7整体成本约275美元，其中相机模组晶片采用索尼（Sony）技术。图／报系资料照
苹果iPhone 7供应链外界持续关注，研究机构出具详细报告分析，4.7寸iPhone 7整体成本约275美元，其中相机模组晶片采用索尼（Sony）技术。
研究机构Tech Insights和Chipworks日前提出完整报告，分析4.7寸iPhone 7成本结构与供应厂商。
其中从成本来看，4.7寸iPhone 7整体成本约275美元，其中应用处理器成本约40美元，萤幕和触控萤幕成本约37美元，相机影像模组约26美元，混合式记忆体约25.5美元，射频元件成本约23.5美元，非电子元件成本22美元，电池成本约4美元。
值得注意的是，4.7寸iPhone 7前置和后置相机模组晶片来自索尼，采用索尼的Exmor RS技术平台。此外CMOS影像感测元件（CIS）也是采用Sony的产品。
苹果4.7寸iPhone 7未绑约单机价格从649美元起跳，与成本275美元相比多出1倍。
从供应链来看，报告内容指出，除了苹果设计A10应用处理器、三星提供动态随机存取记忆体（DRAM），还包括英特尔（Intel）、东芝（Toshiba）、安华高（Avago）、Qorvo、ALPS、Cirrus Logic、USI、应美盛（Invensense）、Skyworks、TDK、村田制作所（Murata）、恩智浦（NXP）、博世（Bosch Sensortec）、Dialog、德州仪器（TI）、意法半导体 （STM）、博通（Broadcom）、ADI、歌尔声学、楼氏电子（Knowles）等大厂提供关键零组件。
展望第4季，苹果预期营收表现可望比上一年同期成长，其中iPhone 7／7 Plus供不应求，本季iPhone在中国大陆销量可正向看待。
各界对第4季iPhone销量看法不一。凯基投顾分析师郭明錤日前报告指出，根据苹果营收展望，并考量iPhone整体平均销售价格（ASP）将从第3季的619美元、大幅提升至680美元到700美元，且iPhone占整体营收约60%到70%，他预期第4季iPhone出货量约与去年第4季持平或略为衰退。
另一方面，国外科技媒体网站Appleinsider日前引述瑞银（UBS）分析师米卢诺维奇（Steven Milunovich）报告，预期第4季iPhone整体销售量可到7500万支。在2017年会计年度，苹果iPhone 7系列销售量可以成长8%。
国外财经网站Barron’s日前引述调查机构BlueFinResearch Partners报告预期，到今年底的单季所有iPhone机种产量，可提升到8200万支。经济日报
2.印度前30大城市手机排行大陆品牌五占其四;
陆企**抢占印度市场图／新华社
今年第2季印度前30大城市智慧手机市占率
中国品牌正在**抢占印度市场。根据研究机构IDC*新统计，今年第2季，中国智慧手机品牌在印度市场的销量表现强劲。不过中国企业的野心不仅如此。除了手机和IT品牌，重工业、汽车零部件与高铁相关企业也持续增加在印度的投资。市场预计，今年中国对印的投资金额可望突破10亿美元跻身前10名。
锁定印度的庞大商机，包括手机、地铁、汽车零部件等中国企业正迅速扩大对印投资，全领域抢进印度市场。
据统计，中国2015年度对印度投资总额达到4.6亿美元，和4年前相比，增长将近7倍。2016年度（截至2017年3月）的对印投资更可望突破10亿美元跻身前10名，将仅次于英、日、德、法等国。
过去由于边境地区的争端等原因，中印的外交关系趋冷，2000年代前半期，中国对印度的投资规模一直很小。不过印度于2005年正式表示“不会差别对待中国企业”，加上近年印度提出“印度制造（Make in India）”战略，致力于振兴制造业，与看好印度这一新市场的中国企业的想法不谋而合。
手机厂商*早布局
*早开始布局印度市场的陆企多是手机厂商。从2014年起，已有近20家中国企业涉足印度的智慧手机市场。
据研究机构IDC统计显示，今年第2季，中国手机品牌小米、联想、OPPO和vivo在印度一线城市的销售表现强劲，拥有一定市占率。且根据统计，印度二、三线城市的智慧型手机销售增速已超越一线城市。
随着需求的快速增长，各家中国公司也陆续在印度当地设立工厂或筹建合资公司，盼进一步拓展市占率。
中国手机厂商小米从2015年开始与鸿海精密工业（富士康）合作，在印度推进智慧手机生产。随着销量增加，小米近期更宣布，将和富士康合作在印度南部再建另一座工厂，以满足市场需求。
另一家中国手机龙头业者华为，8月底在印度的IT之城班加罗尔设立了中国以外的*大规模全球服务中心。其投资额达到13.6亿卢比，配置了约1千名工程师，为亚洲、中东和非洲等30多个国家的业务提供支持。
此外，华为于9月下旬宣布将与新加坡大型电子设备代工生产服务公司（EMS）伟创力合作，开始在印度生产智慧手机。
在印度扩大影响力的中国企业不**于智慧手机和IT行业。中国汽车零部件厂商山东北汽海华汽车部件公司，今年8月与印度的汽车零部件厂商AK Minda Group的子公司成立了合资企业，*快将于2017年秋季在中国的工厂生产塑胶油盘、汽缸头和内饰等汽车零部件。投资额为1,250万美元，还将提供BMW和戴姆勒等汽车品牌的OEM。
中印合资企业抢市
日经中文网报导，AK Minda Group的**财务官（CFO）D·C·Sharma表示，期盼与中国企业成立合资公司后，能加速开拓海外的市场及全球的客户。
此外，中国大型重工企业泰富重装，今年8月决定向印度的钢铁厂商Uttam集团出资1.5亿美元。Uttam将面向与韩国浦项在印度西部马哈拉施特拉邦开展的钢铁项目追加投资。
中国轨道企业龙头中国中车，在今年6月则获得印度东北加尔各答的地铁项目，总计签订了14列电车、112节车厢的供货合约。这也是中国企业在南亚获得的*大一笔地铁车辆订单。
根据印度商工部统计，2011年度中国企业对印度直接投资额为7,300万美元；到2014年度则飙到4.95亿美元，创历史新高。预计2016年度更可望突破10亿美元，在单年度投资额将跃居前10位。
3.华为10年研发累计投入1880亿;
从深圳一家初始资本只有2.1万元的民营企业，到年营收规模接近4000亿元的世界500强，华为是如何做到的？
华为创始人任正非曾总结过三点秘诀，一是得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革开放，就没有华为的发展。二是华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。三是华为坚定不移持续变革。
眼下，华为在研发上的兵力投入，已达数万，资金投入更早已是百亿级。
在过去10年中，华为研发投入累计1880亿元人民币（约合200亿美元），2014年研发投入约395亿-405亿元人民币，在销售收入中占比达到14.2%。
中国企业研究院执行院长李锦对澎湃新闻记者（www.thepaper.cn）表示，华为的**投入资源多，每年营收10%以上投入**，这在中国企业中处于拔尖的；而且，通过股份把员工和企业的利润捆绑，机器动力再加上职工动力，这一点华为很了不起。
截至2014年底，华为已有8.4万名股东，他们共同持有华为98%的股票。
从初期的依靠价格优势、客户服务和快速模仿能力，到如今的通过**进一步推动企业升级，华为的发展被视为中国经济越发注重**的一个成功样本。
李锦在接受澎湃新闻记者采访时称，华为的前期发展主要靠产品的价格优势、**的服务，以及对竞争对手产品的模仿，这在中国企业中具有普遍性。
但随着时间的推移，中国本土企业也逐渐走过早期的粗放时代，**驱动发展渐成共识。
中国本土企业的研发投入从2005年的12亿美元，增长至2015年的394亿美元，增长了近32倍。2015年中国研发经费投入总量为1.4万亿元，成为仅次于美国的世界**大研发经费投入国家。此外，中国的**项目和获得的**数量不断增加，中国还在建设更多的科学园区和开发区。
世界经济论坛中国理事会近日发布的《中国**生态系统》报告提到，目前，中国各类众创空间已超过2300家，科技企业孵化器、加速器超过2500家。2014年，中国还开创性地在北京、上海、广州设立了知识产权法院。此外，政府对**的支持也十分重要。中国政府认识到创
新的重要性，实施了高科技企业扶持、人才引进政策，并倡导“大众创业，万众**”，这些对**起到了鼓励和支持作用。
世界经济论坛执行董事兼大中华区**代表艾德维认为，**热潮也促使民营企业数量显著增长（过去十年增长了四倍）。这些企业也逐渐从模仿走向**，开始走出**，进军全球市场。中国的一批**企业，成为****的互联网企业。很明显中国具有巨大的驱动力成为**型经济体。
这份调查了100多位创业者的报告，并不讳言当下中国**系统面临的挑战。
比如，中国需要加强自主**，从“海绵式**”（innovation sponge）的模式向*****转变。此外，一些行业龙头企业需要提高自身运营效率和**能力，更好地**行业进步。而且，中国的资源使用效率有待提高。
以华为为例，报告认为，华为*初的成功建立在价格优势、客户服务和在研发方面的快速模仿能力上。但随着华为在某些领域成为领头羊，这样的模式就不可持续了。华为必须发展出承担不确定性和在未知领域探索的能力。不仅如此，经过28年的发展，华为已成为一家大型国际组织，它的规模和复杂的内部管理系统会减低效率和**的速度。
“华为未来的挑战是决策分配系统，多元化特征太明显，需要系统管理去支持，要能做到多种文化、多种利益需求能够相容，但也要保证决策集中性。”李锦这么分析。
尽管存在这些挑战，在相关资源的支持下，中国仍在决心打造一个健康、具有前瞻性和激励性的**生态系统。
展望未来，世界经济论坛中国历史会发布的这则报告认为，鉴于中国正在维持这一良好势头，我们相信中国将会继续前进，成为世界****。澎湃新闻
4.雷军：小米模式被广泛理解需要15年;
《财经》记者 宋玮 张珺／文
10月26日，小米发布会的**天，《财经》见到了雷军。他们刚刚发布了一款“划时代”的明星产品——小米MIX。
雷军上一次接受《财经》采访是在2015年5月13日，当时小米已连续五个季度销量蝉联国内智能手机市场**，他们刚刚发布小米Note，正要向中**冲击。而雷军本人，则登上了《TIME》时代周刊，他被誉为“中国手机**”(China’s Phone King)。17个月后的今天，根据调研公司 CounterpointResearch 发布的报告称，2016年第三季度，OPPO、VIVO成为国内智能手机市场前一、二名，小米第三季度市场份额为10.6%，位列第四。
在小米外部和小米内部之间，始终存在着两个小米。当你听多了外界对小米的评价，再和雷军聊了聊，你可能觉得，你们谈论的都不是一家公司。
在这家公司*辉煌的13、14年，人们对小米及其所代表的互联网模式、互联网思维狂热地追捧，互联网公司开口必谈互联网思维，传统公司开始学习互联网思维，互联网思维包治百病。而在接下来的两年中，随着OPPO、VIVO的崛起，那些把成本花在广告、渠道上的传统模式又被认为是更合理的模式，有人开始欢呼传统逆袭，有人认为雷军所倡导的互联网模式都是错的，于是又开始了一轮对小米的集体质疑。
但雷军始终有他自己的节奏、看法和规律。整个移动互联网正在经历低潮，小米也在经历高速增长后的缓冲期，这也许本来就是小米模式的一部分，他反复说，小米回到今天的位置，是正常的。“很好，降降温，控制控制大家预期，挺好。”
在每一年对雷军的采访中，他都会说，“其实外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人们普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。”——当然，这次也不例外。
以下是对话实录，有删减。你从中可以看到雷军眼中的小米，和他眼中的世界。对于小米这家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，对于雷军这个人和他所代表的一整套思维体系，也是如此。
“我们得**时代，做**者很痛苦的。”
问：小米MIX的发布是否意味着小米需要一款**性的产品来改变消费者对它的认识？就像当年的索尼？
雷军：五年前，我们发布**款小米手机时，当时的会场很小，只有800多人在现场，我作为主讲人，在门口使劲挤也挤不进去。我当时没有想到小米手机可以引起那样的轰动。昨天发布会结束后，有人告诉我他和五年前我们发布**款小米手机时感受到的震撼是一样的。大家期望的小米回来了，那个能做出很酷产品的公司，很**、很不一样的小米回来了。
问：小米MIX的良品率只有百分之五？
雷军：正常我们要做到70%的良品率才量产，但MIX的良率不到百分之十。**批四万台手机，良品只有几百台。小米MIX陶瓷边框连后盖加陶瓷按键的全部成本是1000多元。
问：为什么小米要发售一款良品率不足10%的产品？
雷军：为了技术**。技术***大的障碍是大家害怕失败，为了成功大家都选择了低风险的方案。为什么现在手机高度同质化？就是每个人都害怕失败。
研发小米MIX的想法是去年年初提出来的，当时小米五周年，我们在想，未来五年我们要怎么干呢？我们得**时代，做**者很痛苦的。如果我们真的想做一家很酷的公司，我们需要提前投资。我在MIX这个项目上*大的贡献就是帮团队松绑，一上来我就告诉他们——不考虑量产、不考虑成本。只有下这个决心，你才有机会做。
我们开始压根没准备量产，直到今年7月份，团队告诉我大概4000块钱能把这个手机做下来。我们才决定将产品上市。
问：研发小米MIX共花了多少钱？
雷军：几千万肯定不止。
问：小米MIX目前是卖一台亏一台？
雷军：没有没有。我是还是按照成本来订厚道的价格。
问：这么一款产品，定这么低的价格，是因为不自信吗？
雷军：定高了是违背小米价值观的。我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。我们不能因为这个产品超值就定价贵，下一个不超值就定便宜。我们一定要有信仰、有纪律。正是因为有纪律，才能赢得铁杆粉丝的信任，而铁杆粉的本质——就是买小米东西，根本不需要看价格。
问：MIX是否会消耗小米本来就紧张的资源？
雷军：小米MIX严格意义上来讲也不是今天做的，MIX里*重要的产品比如不要听筒的传声系统是三年前就开始做的，陶瓷也是前年开始做的。这些技术都不是在MIX一个产品上成熟的。我们过去几年研发了很多技术，如果没有产品作载体，我们永远不知道它能不能使用。基于这几点上，我们寻求突破。
问：小米MIX的发布是否会影响小米主打的Note2的销量？
雷军：小米Note2实际上今年三月就准备发布，但因为柔性屏缺货的原因，一直到现在才上。如果我们今年三月发小米Note2，那就是***产品。实际上，小米也是业界*早使用3D曲面玻璃这种工艺，早在去年一月我们**代小米note就用上了。小米note2我们也早已经完成了设计，解决了双面3D玻璃的工艺难题，就是多等了屏幕一段时间。
问：我听说当时你亲自到韩国三星总部去要屏幕。
雷军：这个产业链不是你想解决就解决的了。手机行业经过充分竞争之后，产业链上的每一个领域都形成了近乎垄断的巨头，处理器、屏幕，很多领域都有***选手。你没有大家配合做不出好产品，千万别低估了平台厂商对整机厂商的影响。
问：所以供应链带来的风险对于现在的小米而言依然是不可控的？
雷军：如果是某些友商，他们不追求技术就没风险。而我们要做的就是冒风险的事。
“只有失败者才需要反思，我不需要。”
问：今年是不是小米*困难的时候？
雷军：小米真正遇到的问题是前三年长得太快了，透支了这两年的成长。我们的能力和我们在前三年取得的成绩还不完全匹配。
问：这两天你一直说要满足粉丝对小米的期望，过去一段时间你会不会也感觉到粉丝对小米的失望？
雷军：我们非常清楚，不仅是内部心态，包括粉丝心态，大家都有些脑袋发热，都希望我们“超英赶美”，但这对于一家才成立六年的公司是不可能的。
问：难道粉丝不应该这么期望吗？难道粉丝应该期望小米第三第四？
雷军：难道你不觉得苹果粉丝也很失望吗？他们失望很多年了，苹果中国市场的销量已经下滑30%。即使对于苹果，粉丝的预期都是越来越高。
上次有个媒体采访我，把我气够呛，他说你们跌出前五了，我说我们即使跌出前五也是世界前五。当然那个统计是否准确我先不说，但世界第六也很牛啊。当然，排名第几我并不在乎，我们在乎的是能不能拿出很酷的产品。
问：小米从什么时候开始不酷了？
雷军：去年年初我们提出一个观点，小米五周年，大家对我们的期望值我们有点扛不住，有人觉得小米不够酷了，不是我们真的不酷了，是大家对我们的期望值提高了。
问：在你心里，一直觉得小米是一家很酷的公司？
雷军：当然，我们做到今天，多少酷的东西。
问：去年年初小米发生了什么？
雷军：去年年初我们还在天天担心产能不足，到去年五月份我们才解决了产能的问题。我那个时候已经感觉到了巨大的压力——大家对我们的期望值太高了。
当时我们的增长遇到了天花板，大家有各种各样的情绪，之前从一个奇迹到又一个奇迹到又一个奇迹，习惯了成功，习惯了创造奇迹。当**次我们没有创造奇迹，大家觉得我们是不是出什么问题了？其实小米回到今天的位置，是正常的。你疯狂增长了几年之后一定要调整脚步，放慢速度。
小米只是一家五六年的小公司。大厦不是**砌起来的，我们在每一个领域都需要夯实。该补的课一定要补的。
问：增长遇到瓶颈的原因是什么？
雷军：前三年的过度成长透支了这一两年的成长。电商又遇到了瓶颈，我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要5年时间，两三年就搞定了。同时，做线下的难度、复杂度，非常高。
问：以战略眼光闻名的雷军，为什么没有预见到小米这么快会出现增长瓶颈？
雷军：没有，我真的没有想到。我们成长得太快了，我们在四到五年时间里创造了几个世界纪录，在人类商业史上，我们是从创办开始*短时间突破10亿美金的公司，*短时间突破100亿美金营收的公司，*短时间做到估值100亿美金的公司，*短时间达到450亿美金公司的公司。小米这么小的一家公司，去年我们怎么就上了《时代周刊》100位影响世界的人物。我都不敢相信你知道吗？我怎么影响世界了？
问：那是什么时候真正意识到小米增长到了瓶颈？
雷军：去年五六月。
问：意识到了瓶颈之后为什么没有下调销售预期？去年小米一直说要达到8000万台。
雷军：8000万也是大家诱导出来。我们成立以来就没有KPI、没有考核。
问：看到增速下滑后，小米内部是否讨论商量过对策？
雷军：其实这个问题很简单，我们原来只做电商，只做电商就只能做这么大规模。
问：以战略著称的小米，过去两年的战略到底是什么？
雷军：是补课。
我们聚焦核心业务、加大研发投入、吸引***人才，把尽可能多的资源放在产品上，我们做了一系列的调整，今年五月份开始整个手机部都是我直接管。现在我花在产品上时间更长，我直接管，会使得公司上下的资源投入度、反应速度提升。在公司*关键的时候，反应速度是**位的。
小米MIX诞生的背后事实上是我们这一两年战略调整的结果。
在这些调整背后是我们的几个原则：1.调整心态，2.从市场和从同行去对标3.大胆**。**我还查过词典呢，**就是做别人没有做过的事情，或者是做别人做过了没有成功的事情。这两类事都不容易。
前五年我们是在不管不顾地跑，把我们的长处发挥到**。今天我们开始强调木桶理论，要堵住那些漏水的短板。
问：哪些短板漏水了？
雷军：不方便讲。反思对于企业家来说是很重要的优点，但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思，成功者不需要。
“小米模式被广泛理解，可能需要15年时间。”
问：2011年8月16日，小米**款手机的发布会现场，你在台上提了一个问题：为什么苹果一年发布一款产品，但是诺基亚和摩托罗拉一年需要发布好多款产品？你今天会如何回答？
答：我提这个问题是五年前，在那个年代，小米十来个人七八条枪，我们只能做一款。可是当几亿人都在用小米手机时，我们很难用一款手机适应这么大范围的人群。小米在手机行业已经是型号很少的。很多传统手机公司一年下来一百款，你都搞不清楚它有多少机型。
问：小米同时在售的机型有11款，但OPPO可能只有几款，小米是不是不够专注？
雷军：为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型？核心是——当我们在电商上已经占了非常高比例以后，我们遇到了成长的天花板，我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品。
OPPO只有线下，而且线下还只有自己的封闭渠道，所���它减少机型是对的，因为它是非常单一的渠道形式。这是OPPO向我们学习的结果，虽然从结果看反而我们的机型比他们多了，但核心在于，不管多和少都是你的业务需求。当我们原来单一业务的时候，一年就是两三款。现在要做多渠道测试，十一二款手机也不算多吧。
问：小米是专注的提出者，现在你能不能定义下什么是专注？
雷军：这是一个相对的问题，关键取决于你拥有多少资源。
拿小米之家举例，你去过小米之家吗？跟百货商店、超市比，小米之家是不是很专注？因为我们只有二三十种品类。
我们为什么要做除了手机之外的品类？大家两年才换一部手机、七年才换一部电视，我们的产品都是长周期的，如果客户两年和我打一次交道、进我店里一次，我们就没有办法维持客户的忠诚度。这样我们就会像华为的线下店一样——一个人都没有。在清河五彩城，华为在我们对面开了一家店，这是找虐。
很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司，另外小米是一个新零售公司。在“小米之家”这250平米的店里，我需要20个品类，因为20个品类可以维持一位忠实的小米粉丝每月来店里一趟。如果没有这些品类，小米的线下店就必须和华为、OPPO的线下店走一样的路——1000元的产品成本，必须售价2500才能扛得住，这其实是渠道效率低的体现。
我在2010年创办小米，使命就是想解决这个问题。小米真正要做的是效率**。极高效率的背后是什么？是客流量。客流量背后是什么？**是品牌忠诚度，**是足够的转换率。否则每个用户的获取成本会非常之高。而这些成本*终都会转嫁到消费者身上。
如果没有这些品类，你是做不到的。说实话，我很早前是苹果的粉丝，但*近三年我不去了，因为我每个东西都买过了。
问：那你去过OPPO或者VIVO的店吗？
雷军：一家没去过。我看过照片，几乎没有人。我们也去三线城市开了一家店，那个街上有20家店，只有一家小米，其他家绝大多数都是OPPO和vivo。但我们一家店的客流量等于剩下所有店的总和。
小米和OPPO是两个流派。小米的做法才是王道，但小米模式被广泛理解，可能需要15年时间。
“小米有十个面，你们只看到了小米的一面。”
问：现在工作多长时间？
雷军：我现在直接管手机业务，工作时间很长，每天十几个小时肯定有。
问：创业二十几年，为什么还那么拼命？
雷军：我想做一个与众不同的人。
问：*艰难的时候有没有想过把公司卖掉？
雷军：这个公司才干了5年时间。
问：*近有文章称小米的估值从450亿美元跌落40亿美元，你看了这篇文章吗？
雷军：那篇文章是友商制作的，友商公关还真是挺强大的。我两年前拿到450亿估值，股东看的是哪**你能交出30亿美金的利润。
问：过去一段时间外界评论说小米跌落神坛，你怎么看？
雷军：不是特别介意。我说过一句传播很广的话——风口上的猪。很多人总是相信自己的眼光而不是市场力量，其实在市场面前，机会比能力更重要。
人们说我登上神坛，你们觉得我是风口，其实我是猪。我从1989年干到今年，你觉得我是**次创业吗？如果**次创业，保证十辆超级跑车都买了。但是我没有横着走，我肯定没有自我膨胀，一个干了27年的人，大家觉得很成功，其实我不算很成功。
我是猪，我们躺着地板上，你爱怎么说就怎么说。
问：Counterpoint今天发布报告说，今年第三季度，OPPO和VIVO超越华为和小米成为中国智能手机前二名。你如何看待今天小米在市场中的位置？
雷军：你看的报告有可能是线下的统计报告。我从***就说了，我们不在乎销量。我们在乎的是小米核心粉丝对我们的忠诚度。不是量越多越好，而是合适就好。MIX的发布说明了，大家需要一个很酷的小米，而不是一个**名的小米。
问：你对小米当下处境如何判断？
雷军：很好，降降温，控制控制大家预期，挺好。
问：小米何时回到当时位置？
雷军：是回到当时影响力，不是当时的销量。有了影响力、有了粉丝的忠诚度。销量和利润都是随之而来的。
问：今年年初初你提出要调整心态，到今天为止，心态调整好了吗？
雷军：公司今天有9100人，调整心态不是很容易。我的心态，高层、全员员工的心态，都需要调整。
问：你现在所看到的缺陷是不是比过去多？
雷军： 我们今年取得的业绩在很多战场里都很不得了。比如我们在印度现在是市场前三，未来三四年目标是市场**。我们在很多领域取得了很多进步。
小米有十个面，你只看到了小米的一面，你看到的困难只是小米的一个面，但小米在剩下九个面中都获得了令人震惊的成功。你说小米今天很艰难，但事实上，我们的状态远超你的想像。
问：你说小米MIX发布后大家期望的小米回来了，你期望的小米回来了吗？
雷军：发布会后我请小米所有的早期员工一起吃了个饭。我说，不管外界怎么看我们，我们今年肯定比去年强大，比前年强大，比大前年强大。
《财经》
5.TCL谋变通讯私有化 短期回归A股可能性不大;
TCL谋变通讯私有化
重振国内市场 效果待检
林志吟
TCL通讯已从港股退市，其12年的上市征战之路就此画上一个句号。长期以来，TCL手机销售主场在海外，而非国内。但看似强大的海外市场却面临模式单一、盈利有限等挑战。在整体手机业务逐渐陷入疲软之际，TCL通讯选择重振国内手机市场。TCL通讯私有化退市的背后，正为酝酿手机业务崛起而来。
伴随着私有化退市，TCL通讯目前以“宛如生活”的理念重新定位手机品牌、借助中国传统文化的形式对手机品牌赋予更多传统文化内涵，同时还对手机业务部门、国内销售渠道等进行“大刀阔斧”改革。在国内手机市场日趋饱和以及同质化严重的背景之下，TCL通讯能否打好这场翻身之战呢？
10月14日，作为TCL通讯手机谋变的主要“操刀者”之一——TCL通讯**运营官兼中国区总裁杨柘在接受《中国经营报》记者专访时表示其更希望“TCL手机成为一股清流，而不是说去模仿追随”。
**手机界研究院院长孙燕飙对记者表示，TCL手机在营销战略上注入诸多中国元素，目的是希望将手机塑造成个性化产品，这是一种宣传技巧。而TCL要重振手机品牌，核心还是要做好产品。
短期回归可能性不大
从6月6日TCL集团(3.420, 0.00, 0.00%)提出要私有化TCL通讯，到9月30日TCL通讯退出港股市场，耗时3个来月。
对于私有化TCL通讯，TCL集团日前对外做出的解释是，跟股价低迷、股份流动性有关。“在过去的5年里，TCL 通讯通过上市融资来提升长远竞争力的优势未能体现，每年仍需花费较大的上市费用维持上市地位。在TCL通讯未来的发展中，仍需进行较大的战略投入推动变革，而股价的波动会对业务变革、员工士气、以及 TCL 通讯在客户中的声誉等造成不利影响，故研究决定将其私有化退市。”
TCL通讯*早登陆港股，可追溯至2004年9月27日。在TCL通讯长达12年的上市时间里，公司股价曾因为长期不景气而进行过缩股。
今年6月份，受私有化消息提振，TCL通讯6月13日当天复牌后的收盘价大涨近三成。截至9月22日，TCL通讯股价报收7.48港元/股，这一价格接近TCL集团给出的7.5港元/股的私有化报价。
孙燕飙对记者表示，港股市场比国内A股市场规模小很多，在港股市场里，比较受欢迎的是互联网、金融等概念相关的个股，“过去凡从香港股市里退市的，多数跟股价表现不佳、融不到资金等有关”。
去年A股曾出现的一波高歌猛进大牛行情，点燃了中概股“外销转内销”热情，即从美股或港股退市、重新选择在A股上市。尽管目前A股市场已有所降温，但高估值仍在诱惑着中概股回归。
多位市场人士倾向认为，结合目前TCL通讯的盈利、经营状况，其短期要回归A股的可能性不大。“港股私有化后回归A股，如果正常走IPO程序的话，现在会里还有六七百家在排队等候，IPO时间很长；一般会选择借壳，但在监管趋严的背景之下，要借壳成功的难度也颇大。”国信证券(16.950, -0.04, -0.24%)一投行人士对记者分析表示。
破釜沉舟全方位转变
在TCL集团的7大产品业务中，主营手机业务的TCL通讯销售收入仅次于**大业务的TCL多媒体。在TCL集团选择私有化TCL通讯时，后者业绩处在低谷期。
受海外手机市场低迷态势延续及TCL通讯中国区**业务重组等因素的影响，今年上半年，TCL通讯科技实现主营业务收入92.8亿元，同比下降11.8%；归属于母公司净利润为 0.19亿元，同比下降94.7%。
据TCL集团近期公布的数据，TCL通讯前三季度智能终端销量同比下降 17.0%，整体销售均价由去年同期的 47.7 美元/台下降至 44.2 美元/台。
TCL通讯是中国*早拿到手机牌照的12家厂商之一。长期以来，TCL手机的销售主场在海外，国内表现则不尽如人意，甚至手机品牌在国内市场有被埋没趋势。在整体手机业务逐渐陷入疲软之际，TCL通讯果断选择重振国内市场。
孙燕飙表示，TCL手机的优势集中在海外市场。“TCL手机多年前就收购了阿尔卡特，阿尔卡特在欧洲、美国以及一些发展中国家中，跟运营商的关系非常好，这由此支撑着TCL手机在全球手机市场的地位。虽然TCL手机早年为提振国内市场做过多番尝试，但效果并不理想。”
伴随着私有化退市进行，一场“大刀阔斧”改革大幕在TCL通讯内部悄然拉开。去年12月份，TCL通讯宣布华为终端公司原中国区CMO杨柘加盟，出任TCL通讯**运营官兼中国区总裁。今年伊始，在杨柘的带领下，TCL通讯高管团队进行大面积“换血”，并空降18名高管主攻国内市场。与此同时，TCL通讯经历一系列的整合与调整，中国区从产品、售价、渠道、品牌全方位进行转变，目的是提升TCL通讯产品在中国市场的竞争力。
10月14日，TCL通讯中国区销售副总裁董辰京在接受本报记者专访时表示，以往TCL手机主要靠运营商渠道销售，而缺失公开渠道，是“两条腿走路缺一条腿”，现在要补充和加强。“我们现在要匹配到全渠道，线下不断建立自己零售的专柜，下沉到三到五级城市。”
国内崛起仍待检验
从今年6月份起，TCL通讯以“宛如生活”的全新品牌理念相继发布了 TCL750 初现时尚手机，及商务手机 TCL950 和 TCL580。对于TCL750 初现时尚手机推出效果，杨柘在9月28日TCL秋季新品发布会上评价称，超过85%的759用户年龄在35岁以下，扭转了此前TCL品牌用户35岁以上为主的局面。
TCL通讯目前在宣传新的手机品牌过程中，注入了更多的中国传统文化元素，如TCL 950手机的产品宣传理念为“剑胆琴心”，推崇追求“外求胜，内求安”的人生态度。TCL通讯这样做，无疑与其他更强调时尚、流行元素的手机品牌有些背道而驰。
“TCL通讯现在走向了这条道路，实话说并不容易，因为这是一个破冰之旅，但是行百里者半九十，坚定走下去走出一条新的路，手机赋予了人格的气质和力量。我更愿意让我们成为一股清流，而不是说去模仿追随。” 10月14日，杨柘在接受本报记者专访时这样表示。
不过，对于TCL手机国内市场崛起前景，市场人士仍认为，还待时间检验。
“短期内要见到效果的话，有些难度。因为TCL手机品牌普及还需要时间投入。国内手机市场3到5年总会发生一个变化，这样的格局之下，TCL目前只能先把团队建立起来，等待机会。” 手机中国联盟秘书长王艳辉表示。
“TCL通讯现在手机宣传造势上，注入诸多中国传统元素，目的是希望把手机打造成个性化产品，与市场上其他手机品牌隔开来，这是一种宣传技巧，无可厚非。对TCL通讯而言，现在核心还是要把手机产品做好，让整个手机产品的推出具备持久性。前期TCL手机品牌做不起来，主要跟产品以及产品推出不具备持久性、与渠道商关系若离若即等因素有关。而现在，除了要发力产品外，渠道的重整也同样是必须的，即产品、渠道、品牌等多管齐下。” 孙燕飙表示。中国经营报
6.任正非*新讲话：再不能错过图像时代,必须**专家立马上
集微网 10月29日报道
昨日晚间，华为公司官方论坛放出一篇老板任正非*新的讲话内容。
从内容看，这一篇标题为《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》是任正非在研发将士出征大会的讲话提纲。
任正非表示，我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。
任正非还表示，在图像领域，如果现在招聘新员工培训等3~5年他们成熟的时候，我们将失去占领图像高地、云化时代的机会。所以我们短时间直接选拔了，有15~20年研发经验的**专家及**干部投入战场。
以下是原文：
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还
——任总在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话提纲
2016年10月28日
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名**专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股**。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了，有15~20年研发经验的**专家及**干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。
今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外。在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们**，但海外除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络，更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
20多年前我们走出**，是为了身份的证明，我们曾借用二战苏联红军瓦西里•克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是**主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们*需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有**会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心自责，将久久萦怀。
我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的**、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。
我们今天集结2000多名**专家及**干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量**人才，而且**机制、**动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特**量，对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上**，与以客户为中心并不矛盾。客户需**广义的，不是狭义的。
正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量。让**人才在*佳时间、*佳角色，作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学**定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业**水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的**专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是*根本的措施。
三十年的奋斗，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
公安机关备案号：
