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1、华为荣耀总裁：苹果三星值得尊敬 竞争还会继续；中新社西安10月18日电 (记者 刘育英)华为荣耀总裁赵明18日在西安接受记者专访时说，苹果、三星仍是值得尊敬的品牌，而近几年来华为和苹果、三星的差距在缩小，因此与他们的竞争还会持续。
荣耀当日在西安发布了荣耀旗下一款新机型荣耀畅玩6X。之所以选择西安，是由于华为位于西安的研究院参与研发的手机中，有四款销量过千万的机型属荣耀系列，畅玩6X也是由西安研究院的团队所研发。
今年，全球手机行业进入调整期，尤其是三星手机连续出现爆炸事件，令行业出现变数，有分析指三星空出的市场空间也许会被华为填补。
“苹果和三星多年来**行业的发展，他们的**能力、行业能力都是值得尊敬的。以三星的技术能力和自我恢复能力，它会很快恢复”，赵明表示。
2015年，华为手机出货量达到1.08亿部，在行业混战中实现快速成长。本月14日，华为2016年第1亿部手机下线，比去年提前了两个月。
“华为及华为荣耀这几年来在不断赶超，与三星苹果差距在缩小”，赵明说，“我们希望市场竞争是正面的。只有通过竞争才能促进行业的发展，在竞争中跟不上行业发展就会掉队”。赵明认为，华为与三星的竞争还将继续。
市场研究公司IDC(国际数据公司)2016年**季度全球智能手机出货量报告显示，三星、苹果和华为排名前**。其中，华为出货量3210万部，市场份额9.4%，跟苹果的距离进一步拉近。而在中国市场，华为已经占稳中**市场。
“对于品质，华为战战兢兢，我们的目标是零缺陷”，赵明介绍，新发布的荣耀畅玩6X所用的1万部测试机已经全部销毁。2015年6月，华为荣耀销毁1.7万部受高温影响的手机，价值2000多万元人民币，其目的就是保持高品质的品牌形象。
荣耀正在加快全球化拓展。“印度每年有1亿部的智能手机市场规模，我们要长期耕耘。策略是组建本地化生产、本地化组织能力，同时将更多全球热卖的机型销售到印度去”，赵明表示。
今年9月，荣耀在印度的智能手机生产线开始投产，目前还只生产一款机型。赵明表示，今后在印度完成多大的产能，取决于产品的质量。
2、5G这盘大棋英特尔准备这么下：用通信解决计算！
集微网消息，文/陈冉 在4G尚未完全普及的今天，5G已经成为热门话题，席卷而来。这一切都要归功于物联网兴起。万物互联，就是人们试图通过把一切“物”用数字连接起来，并赋予其“计算”能力，通讯与计算融合的时代，就给英特尔这样的计算领域的巨头创造了机会。
以往，大家对5G的印象大多停留在更高的带宽、更低的延时这种*直观的感受方面，在一场英特尔5G技术媒体交流会上，英特尔平台工程事业部无线标准**极速专家吴耕博士以一种不我们不常见的方式阐述5G跟4G的不同，并提出，5G时代通信解决计算的问题将成为现实。
5G与其他一到四代的区别是什么？
如果从容量角度来说大约每十年一代。过去的几代，每一代大约提供一千倍容量的增容。吴耕讲到，“过去十年每次一千倍容量的增容是怎么达到的呢？是由三部分组成的。首先，是空中接口技术的升级，以过去的十年来讲，我们提高了20倍的平均效率。**，当有更多用户的时候，我们需要给更多的频谱，全球各个国家，中国、美国、欧洲，在频率上做了大量工作，过去十年频谱增容25倍。这两个数字乘起来，然后在网络架构、终端形态做一些改进，我们达到了一千。”
从设备角度来说，今天主要设备是智能手机，PC，平板电脑、电脑。英特尔预测2020年，通过网络互相连接的设备数量将达到500亿台，从运动装备中的嵌入式设备、机器人和无人驾驶汽车，到智能家居、智慧城市、互联工厂、智慧医院等等，都需要接入网络。这意味着数据将如海啸般的来袭，英特尔预测在不久的将来，互联工厂将产生每天100万GB的数据量，智慧医院将产生4000 GB/天，无人驾驶将产生1GB/秒的数据量。而应对这些海量的数据时，4G网络远远不能满足需求，这就对下一代无线通信网络的5G提出了更高的需求――更加灵活、高效、稳定并低成本地承载数以亿计的各式各样的物和设备进行无线连接和交互操作。
4G主要用于单个终端和某个基站之间的通信，而5G则涉及在其网络覆盖范围内包括固定设备和移动设备的所有设备之间的通信，它是一种将所有设备无缝绑定连接在一起的通信网络。这就意味着，除了传输速率、连接率、低延时之外，5G还涉及了计算能力。
吴耕认为，5G之所以能够成为驱动万物智能互联的关键技术变量，核心是因为5G已经超越了通信本身已经成为一个融合连接、计算、云三位一体的生态。以往我们看到的是云+终端的形态，今后的网络形态可能是终端+边缘+云形成的架构，网络的功能不断地往下移，今后的终端也不再是通信的*后一点，而是一个通信节点的起点，每这些终端都变成了移动的基站，而这种生态构成的基础设施能够应对万物智能互联时代的数据海啸冲击、百亿规模的连接、泛在的计算、无所不在的智能。
设备的多样性和网络的复杂性都使得5G与此前的2G/3G/4G 会有根本性的不同，这也注定了5G是设备厂商独角戏的终结者，设备商、芯片商、运营商……各个相关行业的巨头都将参与进来，共同发挥作用。
频谱资源是5G所面临的*大挑战之一
5G所应对的是数据海啸的冲击，更高的带宽，更快的连接，我们在享受着高的传输速率带来的便利的同时，有一大挑战是我们始终需要去面对的，那就是频谱资源。
“为了下一代的通信技术实现更高的水平，目前空中接口的增容量已经达到了相当高的水准，整个产业在今后十年内能够在频谱增容3到5倍就是相当不错的”，吴耕讲到，“频谱和其他东西不一样，它是一个自然资源、是有限的。现在频谱的基数是1个GHz，5到10倍的时候就必须在全球范围内给出5到10GHz的频谱。无线网络，商用网络，包括WiFi、蜂窝移动通信网络也好，我们基本都在6GHz之下。现在需要5到10个GHz，这些频谱哪儿来？频谱问题上，每个国家都是**挑战性的一个课题，频谱是一种自然资源，而且是有限量****的，用了就用了，对每个国家都是极其大的一个挑战。”
我们所面临的挑战是，虽说能够做到3到5倍，如何在有限的频谱资源上有所突破？这就要多加一维，就是空间的频谱利用率。传统的频率利用率是每个赫兹可以传几个比特，现在我们要在这上加一维，比如每平方米、每平方厘米、每赫兹每秒钟传多少比特，所以要加这个空间。这就导致了我们对大规模的天线技术的重视，所谓的MIMO (Multiple-Input Multiple-Output)，多进多出。它实际上要找到更多的空间，那么网络密度需要提高，整个网络的复杂程度也就更高了。
性能与功耗的平衡是整个产业需要解决的问题
多模/多连接技术对5G成功至关重要，未来多模终端设备将具备5G、4G和WiFi同时连接。4G手机实现的平均速率已经很快了，现在**一充电是可以忍受，未来5G时代高速率的传输可能造成半小时一充电，续航体验的保证对5G手机来说将是巨大的考验。
英特尔平台工程事业部无线标准**极速专家吴耕博士
吴耕对集微网说：“首先不能让大家使用每小时充电，全球智能手机市场爆炸性的发展，一个*根本技术是整个产业能够做到good enough，说简单了就是充一次电能够续航13小时，5G这一点是必须做到的。”
吴耕指出，更深层次的问题是4G的时候已经发现了峰平比是很高的，到5G的时候峰值和平均速率的比会比现在还高，如何解决。
吴耕分析到，*直接原因跟元器件的制造工艺水平有关；从平台角度讲，对于供电管理的要求比原来要高。在多连接多模的情况下，对多模管理也需要提高；从技术角度讲，实际上是一个新的技术趋势，这是整个产业要解决的问题。
换言之就是，怎么样能够从以网络为核心的集中管理，转换到以设备为中心的分布式管理，这是整个无线资源功率的管理。实际上在以非授权技术，比如WiFi、蓝牙的基本模式是以设备为中心的分布式管理。而移动网都是以基站作为中心的集中管理。从英特尔角度来讲，我们的基站平台事业部同终端平台事业部双方都为整个产业做准备。他们之间的这种过渡，是整个产业需要解决的技术问题。
未来通信将解决计算的问题
今天的通信网已经开始转型，比如有所谓的内容分发网（content distribution），已经不完全是通信网了，已经用英特尔的计算技术来解决通信问题。下一步这个网是什么样的？从英特尔角度来讲叫信息网。信息网里面的通信功能不断地加强，一代一代的不断升级。除了通信功能外，更重要的是集运算和存储为一体，所以今后的信息网是集网络通信、运算、存储“三位一体”。
“在未来的5G甚至6G，不再是计算解决通信的问题，而是通信解决运算的问题”吴耕如是说，“之所以能够做成这样的原因完全是基于英特尔���网络模拟化技术。”
吴耕告诉集微网，如果我们看两个计算平台，物理上是分离的。现在的模式是各自干各自的事儿，如果连起来，就变成了相对耦合的，比如现在上网就是这么一个过程；当运算速度快的时候，它两个之间的合作水平、耦合水平是在靠近的， 到了5G，5G给了一个契机，这两个的耦合是可以耦合的更紧密，因为带宽峰值可以达到10GHz，延时由现在10毫秒左右掉到1毫秒左右，耦合度就变得很高。这两个平台从逻辑上讲，是可以变成一个平台的。换句话说，手机能够借用5G的空中接口或者6G、7G更高水平的空中接口，可以直接借用到网络的运算能力。 5G技术的一个关键技术点，就是怎么样在通信和运算中找到*佳平衡点。就要求空中接口的设计、平台的设计、芯片的设计、器件的设计要新的思路。从英特尔的角度来讲就是怎样用通信解决计算的问题。
5G时代很多运算都放在了网络端、边缘云，吴耕表示，这间接解决了运营商管道化问题。运营商在运营模式上*大一个困境，就是仅仅作为一个通信管道。
未来运营商将是直接参与者，边缘云如果直接提供用户体验的话，运营商实际上就是从现在这种管道式模式，到了网络作为终端的一个延伸，所以整个网络架构、网络功能在往下沉，沉到终端上终端变成移动通信节点，但是服务和应用却是往上走，长远来看，运营商未来将完成管道化向服务化的转型。
5G，英特尔势在必得
5G技术如今已经成为了英特尔前瞻策略的重要组成部分。在2016年4月份，英特尔CEO 科再奇提出了新的战略，即“要把英特尔从一家PC公司转型为一家驱动云计算和数以亿计的智能、互联计算设备的公司。”
目前，5G早已不是仅仅停留在概念阶段。移动和无线行业正在将5G从概念推进到实际的技术试点和标准开发，5G网络的部署将比我们想象中更快地进入我们的生活。在2016年巴塞罗那世界移动通信大会上，英特尔宣布已经在使用真实的硬件进行5G试点。目前，英特尔的合作伙伴包括中国移动、AT&T、Verizon、Vodafone、SK电信、韩国电信(KT)、NTT Docomo、Telefonica、Deutsche Telekom等全球范围内的电信运营商，华为、中兴、爱立信、诺基亚、富士康等厂商。5G商用*早有望在亚洲铺开。据悉韩国计划在2018年的冬季奥运会上提供一定的5G网络服务，日本计划为2020年夏季奥运会提供5G平台，中国也计划在2022年冬季奥运会期间获得***的5G真实用户。
现阶段，英特尔正在与两大标准制定机构GPP和 IEEE合作定义5G标准。英特尔将与各方积极合作，开并实现在2020年前开始部署的目标。
在中国，英特尔也在积极参与支持中国IMT-2020推进组组织的5G技术研发试验，并成为首批加入中国移动5G联合**中心的战略合作伙伴。在今年的上海世界移动大会上，英特尔携手中国移动、爱立信完成了全球**基于*新蜂窝物联网技术的业务演示。
5G赋能智能互联世界重新定义了连接性和网络标准，业界期望5G能实现更高的数据速率（1-20 Gbps）、更低的延迟，以及能够激活物联网（IoT）、新的服务模式和沉浸式用户体验的计算能力。而英特尔，将凭借自身优势，提供从终端设备、网络、数据中心到云端的端到端产品，并能与设备制造商、网络运营商、服务提供商和标准制定机构的等行业***开展广泛而深远的合作，因此，5G 时代将成为英特尔的下一个重要转折点。
正如英特尔公司**副总裁兼平台工程事业部总经理Amir Faintuch所说：“5G是英特尔面临的重大机遇，也是一个真正的市场转折点。它触及客户端、手机以及边缘网络。我们在所有这些领域都拥有得天独厚的优势——对于5G，英特尔志在必得。”
3、小米内忧外患：手机销量遇滑铁卢 东山再起困难重重
内忧外患 小米手机“押宝”线下店铺
雷军称五年内将开1000家实体店；遭遇竞争者围攻、销量高增长中止，小米面临转型困境
10月17日晚8点，北京海淀区中关村大街小米之家仍在营业中。 ***记者 陈彦旭 摄10月17日晚8点，北京海淀区中关村大街小米之家仍在营业中。 ***记者 陈彦旭 摄10月13日，小米科技创始人、董事长兼CEO雷军在2016中国电子商务发展峰会上表示，不应把小米单纯归类为“手机公司”，小米也是一个电商平台，但只卖自己的产品。雷军还透露，未来5年，小米打算开设1000个“小米之家”，并争取将单店营收做到1亿元的水平。
统计数据显示，2016年**季度中国智能手机出货量，小米排在第五。业内人士表示，小米东山再起困难重重，根本原因在于互联网风口热度已过，小米始终没能完成从营销主导型企业向科技主导型企业转型。
小米手机销量遭遇滑铁卢
从2010年创立的小米科技，初出茅庐就凭借着“互联网手机”营销模式，小米手机销量几乎每一年都是数倍的增长，小米也被认为是传统模式的“破局者”。2014年小米手机销量超过6000万台。IDC数据显示，小米以12.5%的智能手机出货量市场份额，排名2014年度**。2014年底，小米完成了新一轮融资，总融资额11亿美元，公司估值450亿美元。
2014年-2015年，国内手机市场的格局已经显示出华为和小米两强争霸的局面，但是2015年，小米的高增长突然中止，销售7000万，未能完成预计的8000万到1亿的销售目标。
2016年，国内手机市场逐渐趋向饱和，小米深陷国内手机厂商围攻之势。一向以营销见长的小米乘互联网+的东风，而此刻东风减弱，小米公司也尽显疲惫。而之前深耕线下的OPPO、vivo以及侧重研发的华为则迅速崛起。
根据IDC的统计数据，2016年**季度，中国智能手机出货量**已经不再是小米。小米已被华为、OPPO、vivo、苹果超越，仅排在第五，**季度，小米智能手机销量约为1050万部，同比下滑了38.4%。与此同时，小米的竞争对手OPPO和vivo突飞猛进，同比增幅分别达到了124.1%和74.7%。IDC指出，小米公司的失败在于营销不给力。
产业经济观察家梁振鹏表示，目前小米手机的市场占有率没有之前那么高，主要由于中国智能手机行业市场容量的发展速度变慢， 2011年，小米刚进入智能手机领域的时候，智能手机市场是爆发式增长，而如今小米手机的竞争对手越来越强大，也抢走了小米的市场份额。
梁振鹏认为，在国内智能手机市场产品结构逐渐转型升级之后，小米手机产品的工艺质量水平在逐渐提升，但还是凸显高配置低价格和高性价比优势，在差异化竞争优势方面和一些竞争企业存在一定程度的差距，比如华为塑造的徕卡镜头，vivo手机快速充电功能，OPPO拍照手机概念，消费者越来越需要差异化技术优势的产品，但小米手机并没有把握住这个市场机遇。
“始终没完成向科技主导型企业转型”
如今虽然小米饱受争议，雷军还是显得满怀斗志，据媒体报道，今年7月雷军在内部讲话中透露，小米处在低谷期，今年有3个月供应链“极度缺货”，但他接管手机供应链之后，预计很快就会反弹。
面对残酷的市场竞争，小米选择拓展线下渠道，雷军表示，小米手机未来的销售渠道重心，将从线上营销转向实体门店，小米之家（小米直营中心）将大力扩张。小米之家的目标是每家店月销售额5000万元。现在*高的门店**能做到143万元。
近日，雷军在接受采访中表示，小米明年会开两三百家线下小米之家零售店，到2020年，小米将开设1000家实体店铺，并争取单店营收做到1亿元的水平，这些店铺将更便于消费者接触和体验小米的产品。
小米之家在北京共有3家实体店，10月17日晚，***记者前往位于北京海淀区中关村(8.580, 0.12, 1.42%)大街的小米之家，距离下班1个小时的时候，店内还有顾客在选购手机。与传统的苹果、三星手机专卖店不同的是，除了有笔记本电脑、手机等电子产品以外，店里还有手环、插线板、闹钟、电饭煲、皮箱和休闲包。
梁振鹏表示，小米起家完全依靠官网销售，后来依靠电子商务渠道，现在开始实体店的渠道，是因为OPPO、vivo专卖店做得非常好，乃至于很多手机企业开始效仿他们。但同时，小米科技和其他手机企业相比，*大的优势是产品线非常齐全，产品线围绕着智能家居广泛布局，好处是小米获得了庞大的数据，增加了小米手机竞争力，可以和很多产品之间数据互联共享，数据多也可以更容易了解用户的兴趣，从而推出更多个性化和差异化的增值服务。
产业观察家刘步尘表示，小米东山再起困难重重，小米盛极而衰的*根本原因在于互联网风口热度已过，借风口成长起来的小米失去了继续成长的基础。小米始终没能完成从营销主导型企业向科技主导型企业转型，没有建立华为那样强大的研发能力，没有国际市场的支撑。
“应适当控制进入新领域的速度”
***记者了解到，截至目前，小米之家数量已增至36家（含港台），而产品方面，小米之家除了作为小米手机的线下服务中心，还出售小米生态链的众多产品。
今年是小米发力非手机业务*多的一年，所谓“小米百货公司”的说法也在网上流行起来。小米平板、小米电视、可以用小米手机APP管理的小米空气净化器、小米血压计，这些智能家居类还算是IT，但接线板、箱包、雨伞这些东西就和IT没有什么关系了。
梁振鹏表示，小米多元化发展是围绕消费电子产品为核心，目的是打造智能家居生态产业链，资源互通，后台数据共享。但小米应该适当控制进入新领域的速度，*好每一个领域都进入前几名的市场份额然后再开拓别的市场，如果同时出击多个领域，也可能因为资金不够集中，造成新领域的竞争优势不够强。
10月13日，雷军表示，“手机是低频的，一两年才买一部，如果用巨大的投资做电商，这个生意是没有规模效应的，因为频度太低了。基于这一点原因，我们用小米模式开发了二三十个品类，每个品类一两个型号，这样的话，我们这个专卖店才真正有价值。”
“大家不要劝我把小米卖得贵一点，我们就是心甘情愿地把小米卖得便宜一点。”雷军表示，的确在过去的几年里，给各行各业添了很多“乱”，但“用改善效率的方式，让消费者买到超值产品是小米的初衷，赚钱则不是自己考虑的事情。”***
4、英特尔公布2016年**季度财报：净利同比增9%；
北京时间10月19日凌晨消息，英特尔今天公布了2016财年第三季度财报。报告显示，英特尔第三季度营收为157.78亿美元，与去年同期的144.65亿美元相比增长9%；净利润为33.78亿美元，与去年同期的31.09亿美元相比增长9%。英特尔第三季度业绩超出华尔街分析师预期，但对第四季度营收的展望不及预期，推动其盘后股价下跌逾5%。
在截至10月1日的这一财季，英特尔的净利润为33.78亿美元，比去年同期的31.09亿美元增长9%，比上一季度的13亿美元增长154%；每股收益为69美分，比去年同期的64美分增长8%，比上一季度的27美分增长156%。不计入某些一次性项目（不按照美国通用会计准则），英特尔第三季度调整后净利润为39亿美元，比去年同期的32亿美元增长21%，比上一季度的29亿美元增长36%；调整后每股收益为80美分，比去年同期的66美分增长21%，比上一季度的59美分增长36%。
英特尔第三季度营收为157.78亿美元，与去年同期的144.65亿美元相比增长9%，与上一季度的135亿美元相比增长17%。不计入某些一次性项目（不按照美国通用会计准则），英特尔第三季度营收为158亿美元，与去年同期的145亿美元相比增长9%，与上一季度的135亿美元相比增长17%。
英特尔第三季度运营利润为45亿美元，与去年同期的42亿美元相比增长6%，与上一季度的13亿美元相比增长239%。英特尔第三季度毛利率为63.3%，与去年同期的60.0%相比上升0.3个百分点，与上一季度的58.9%相比上升4.4个百分点。英特尔第三季度运营支出（研发、总务和行政）为51亿美元，比去年同期的48亿美元增长5%，比上一季度的52亿美元下滑1%。英特尔第三季度税率为21.8%，比去年同期的26.9%下降5.1个百分点，比上一季度的20.4%上升1.4个百分点。
英特尔第三季度业绩超出分析师此前预期。财经信息供应商FactSet Research调查显示，分析师此前预计英特尔第三季度每股收益为73美分，营收为156亿美元。
按照部门划分，英特尔客户计算集团第三季度净营收为88.92亿美元，去年同期为85.06亿美元；运营利润为33.27亿美元，去年同期为24.33亿美元。其中，平台业务营收为82.58亿美元，去年同期为80.94亿美元；其他业务营收为6.34亿美元，去年同期为4.12亿美元。英特尔数据中心集团第三季度营收为45.42亿美元，去年同期为41.40亿美元；运营利润为21.10亿美元，去年同期为21.30亿美元。其中，平台业务营收为41.64亿美元，去年同期为38.57亿美元；其他业务营收为3.78亿美元，去年同期为2.83亿美元。
英特尔物联网集团第三季度营收为6.89亿美元，去年同期为5.81亿美元；运营利润为1.91亿美元，去年同期为1.50亿美元。其中，平台业务营收为6.05亿美元，去年同期为5.01亿美元；其他业务营收为8400万美元，去年同期为80000万美元。
英特尔第三季度非可变存储解决方案集团营收为6.49亿美元，去年同期为6.55亿美元；运营亏损为1.34亿美元，去年同期的运营利润为5100万美元。英特尔第三季度**集团营收为5.37亿美元，去年同期为5.06亿美元；运营利润为1.15��美元，去年同期为9700万美元。英特尔第三季度可编程解决方案集团营收为4.25亿美元，运营利润为7800万美元。英特尔第三季度其他所有业务营收为4400万美元，去年同期为7700万美元；运营亏损为12.25亿美元，去年同期运营亏损为6.69亿美元。
英特尔预计2016财年第四季度营收为157亿美元，上下浮动5亿美元；毛利率为61%，不按照美国通用会计准则的毛利率为63%，均上下浮动两个百分点；运营支出（研发、总务和行政）约为52亿美元；并购相关无形资产摊销支出约为4000万美元；股票投资及利息和其他影响约为净亏损1亿美元；折旧支出约为15亿美元；按照和不按照美国通用会计准则的税率均为22%。雅虎财经数据显示，分析师平均预期英特尔第四季度营收为158.6亿美元。
英特尔预计2016财年重组及其他支出为20亿美元；全年资本支出为95亿美元，上下浮动5亿美元。
当日，英特尔股价在纳斯达克常规交易中上涨0.46美元，报收于37.75美元，涨幅为1.23%。在随后截至美国东部时间17：29（北京时间19日5：29）为止的盘后交易中，英特尔股价下跌2.07美元，至35.68美元，跌幅为5.48%。过去52周，英特尔的*高价为38.36美元，*低价为27.68美元。
5、联想控股柳传志：从“蒙着打”到“想着打”；
联合早报“1984年，我们刚从研究所出来创业的时候，实际上就是蒙着打，对经营一个企业的常识性的东西根本不懂，只能一步步试，有时候碰巧正好做对了，蒙对了。后来就慢慢开始想，开始总结，要有目标，要想着打。”
全球*大的电脑制造商——联想集团的创始人，被视为联想灵魂人物的柳传志接受《联合早报》专访时，谈到早年的创业经历，坦言起步时是“蒙着打”。
“蒙着打”起步的联想集团创始人柳传志，历经30多年风雨而不衰。他在分享创业心得时说，企业没有足够大的能力时，就要适应环境，要在坚忍中变强变大。
1984年，已届不惑之年的柳传志与中国科学院计算机研究所的10位“老伙伴们”拿着20万元（人民币，下同，约合4万新元）的创业启动资金“下海”经商。
“20%是为改善生活，80%是想知道到底能够做点什么。”文革结束还不太久，改革开放刚起步，迫切希望实现自我价值的柳传志们在创业初期并不十分确定该做些什么。
80年代仍是中国物质匮乏的年代，倒买倒卖紧俏商品是快速致富的途径之一。为了积累原始资金，也为了改善生活，柳传志和他的研究员同事们加入了“倒爷”“板爷”（指用北京人力三轮车贩卖货物的人）的创业大军。与那些人一样，柳传志们也倒卖电子表、旱冰鞋、电视、电冰箱等稀缺物资。
然而知识分子出身的柳传志毕竟不是合格的“倒爷”，20万元*终被骗掉了14万。
擅长管理和战略的他从此开始为公司的未来发展谋篇布局。
与草根创业者们不同，从科研机构走出来的柳传志们在技术上有着无可比拟的优势。1985年，联想推出具有联想功能的汉卡，将英文操作系统译成中文输入。汉卡让联想挖到了**桶金，联想这个品牌也由此诞生。
外向型和产业化
并作一步跨了
有着敏锐市场嗅觉和远大抱负的柳传志并不满足于此。他看到了电脑市场的蓝海，决定自己生产PC机（桌面电脑）。
“当时是计划经济，生产电脑需要首先取得生产批文，联想很小，也不是体制内的企业，不可能拿到生产批文，也没办法让人家相信你的潜在能力，所以当时我们只能选择绕道海外生产，然后才得到了认可，能够在国内生产电脑。”
于是，柳传志与同事转道香港注册公司，自行生产PC机，从而将“外向型和产业化并作一步跨了。”
曲线救企只是应对计划经济钳制的一种策略，小企业要想在当时混乱无序的环境中生存下去，还要有过人的勇气和智慧，有时甚至要踩在红线上。
计划经济搞民企举步维艰
但不做改革的牺牲品
“创业初期，那时候中国是从计划经济向市场经济转轨的时期，很多法律法规不自洽。像联想这样的企业，当时要完全在很**的地方走，其实是走不通的，基本上要踩在红线的边上。”
柳传志回忆说：“比如我们当时做电脑，有很多元器件要从国外进口，但当时国家由于外汇管制，外汇无法自由兑换，我们要到黑市上拿高价去买。这个过程本身就带有政策方面的风险，管理人员可管可不管。”
他进一步解释说：“当年，中国往何处去，特别是经济发展往何处去，并不是很清楚。到底计划经济和市场经济选择哪条路走，也不是很清楚。以前留下的政策、规定甚至法律，都是为计划经济制定的，像民营企业这种市场经济代表性的产物，在当时的环境下确实举步维艰。”
作为一位历经30多年风雨而长盛不衰的民营企业家，柳传志经常对外界说“不做改革的牺牲品”，“不说违心话，不说损害企业利益的话”。他对自己几句话的解读是，在企业没有足够大的能力时，就要适应环境，要在坚忍中变强变大。
他说：“我们是一个由小变大的企业。当年在企业很小的时候，确实受到很多不公正待遇。但企业逐渐成了一定规模，而且这些年国家的环境也在不断改善，这种情况就很少遇到了。”
也正是由于柳传志非凡的智慧与勇气，联想从80年代一个作坊式的小公司发展到目前有一定国际影响力的大块头。
2005年，联想集团以“蛇吞象”的气势收购IBM个人电脑业务，震惊全球；2013年，联想电脑销量跃居****；2016年，联想控股在“2016中国民营企业500强”榜单上位列第四，在世界500强企业排名第202；联想控股营业额超过3000亿元（600亿新元），员工达7万5000多人。
不过，随着PC制造业走下坡，仅靠单一的高科技风险会很大。
热衷投资现代农业
用互联网思维务农
柳传志其实早在2000年就未雨绸缪，将联想集团转向多元化投资控股公司，柳传志也从此变身投资人。
在访谈中，这位已在资本市场浸淫多年的投资家，对金融生态圈、层级合伙人制以及**消费等时下热点话题侃侃而谈。
他说，联想控股之所以将投资重点放在金融、医疗、农业食品和**消费领域，是因为看好中产阶级的崛起带来衣食住行巨大的消费市场与空间。
在众多投资中，柳传志对现代农业情有独钟。他不仅派出了IT部门的得力干将，用互联网思维经营农业，还以自己的姓氏为猕猴桃冠名，称其为“柳桃”。
从一名体制内的科研人员，到一言九鼎的民营企业家，再到资本市场大鳄，柳传志的财富虽然远比不上新世纪(19.710, 0.00, 0.00%)崛起的IT首富们，也没有显赫职称，但他的故事与他的名字一样，都构成了中国改革开放传奇的一部分，他亲身参与的民营企业家发展历程，也持续地激励后代企业家。
6、华为内部解读：任正非*厉害的秘密；大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源*主要的内容。
2013年12月4—6日，走进华为第四期活动在华为深圳总部举行。在6日上午的培训上，围绕华为的价值观与管理之道，华为前副总裁、曾全程主导华为人力资源管理体系建立的张建国先生与众位岛邻进行了分享。
张建国指出，企业家分三类，**类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命;**类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。
他表示，先进的人力资源管理体系和**的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业**力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。以下为张建国观点摘录。
我一直在企业里工作，跟在座的各位企业家是一样的，我今天介绍的是我自己的一些实践感受。
大家在外面也听了很多华为的故事，也有很多华为的文章在传播，尤其是华为的故事到底是真的还是假的，谁也不知道。我看到外面很多写华为的书，看了之后我觉得这些书不值得看，因为写的都是一些比较肤浅的，或者说是根据作者的思想去总结的，或者是找了一些资料拼凑的。真正想了解华为，其实不是一件容易的事情。对我个人来说，更多的还是想跟大家分享当时华为管理具体是怎么做的。
初到华为：任正非穿着大裤衩面试我
我是1990年到华为的，当时(我)到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我(于是)给华为打了电话，从深圳***坐车到蛇口(当时深南大道还没有建成)，坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。
找到任老板，他亲自面试(当时进人都是他自己面试)，深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很**的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。上班之后**个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。当时公司有20多人，我来了以后先是做开发，当时并不是自己开发产品，而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话，*早是仿制珠海通信设备厂的产品，它是当时搞得比较好的企业，1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业，这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来的散件进行组装，当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售的，都鼓励、欢迎，所以我后来报名去做销售。当时派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长”，但是“省长”下面有谁呢?就我自己，什么都是自己管，这个省的市场都是我负责。
我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就是在读人，我们天天都在求人，每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家，就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话，打电话要到邮电局去排队，当时的通信是很不发达的。那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当时*大的挑战就是孤独、无助，你家如果在广东，给你的工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是一年，春节才能回家。当时感到非常无助，尤其是受到客户打击的情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，*后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。对华为来说，当时做销售是很不容易的，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户的工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面的坑被填满了，后面的人就跨过去了。
“吵出来”的薪酬体系
我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来的，因为他做得不好，公司把他撤了。当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系，也有一定的成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好的。到了公司做管理工作，觉得挺没意思的。但是没办法，华为就是这样，让你做什么你就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的**件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的**个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话(编者注：“农话”即固定电话中的区间通话，收费按照农村标准收取)大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。*后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是*高的，但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿���去上海?如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭(剑锋)老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，*后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的**个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，*高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓**”，搞到*后矛盾就很大，好人里也有“**”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“**”出来，这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢?发也不行，不发也不行，心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发*厉害，所以工资应该*高;搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高;后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。
*后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做;另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好;在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是**秘书应该做什么呢?要有*基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源*主要的内容。
华为*厉害的是什么?人!
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国*早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是**个倒下的。
“大”是大唐，在西安、成都、北京设了四个公司，集团公司是国有企业机制，下面的四个公司是市场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以**个倒下的是大唐。
“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些**的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看，关键还是股权激励机制，这是*根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害，从客户所需要的应用层面来说，华为的技术是可以的，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里，真正对*基础的研究，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里进行的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好，我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。
所以从根本上来说，还是人很厉害，这些人为什么厉害呢?
当时任老板在内部经常讲循环：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，*后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
任正非，“第三类”企业家
我把企业家分成三类，一类是技术型，靠产品成功，但是公司大了以后，新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个公司的产品就开始不行了，公司也不行了，公司的寿命取决于产品的寿命，这是一类企业家。
**类是销售型企业家，产品不是自己研发的，*多是仿制一下，或者把别人的东西买过来，但是我的客户关系好，公司也能赚钱。公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源，那就只能做两个省的，这种公司能赚钱，但做不大。
第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来，不断地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。
任老板既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的，花了一年半到两年的时间制定出来，这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念，就是敢于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的。
*后，我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。
**是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需**什么。华为这一点做得非常好，比如说*早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为**时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会**时间想到华为。这是以客户为中心。
**个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且比他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗?华为的压力这么大，为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣、很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判，但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。界面
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