本报记者 张轶群 刘静

冒烟的轮胎，点燃的火盆，鲜红的标语，当四川长虹电器股份有限公司副总经理黄大文**次来到位于西班牙巴塞罗那的Cubigel工厂时，完全没想到会遭受如此“礼遇”。

显然，他并不受欢迎。

工厂大门紧锁，周围群情激奋，形势剑拔弩张。维护秩序的警察一只手按在配枪上，警惕地注视着周围，随时准备应对突发情况。

“让这些中国人当老板，早晚会把我们给清蒸或者红烧了。”一名抗议者突然激动地高声呼喊着。

由长虹旗下华意压缩主导的这场跨国并购，从一开始便想到了困难，但没想到会这么难。

Cubigel，一家行将就木的公司

2012年6月，时任华意压缩常务副总经理的黄大文率队来到巴塞罗那，负责竞购一家当地曾经的明星企业——Cubigel公司。

彼时，长虹旗下的华意压缩已是家用压缩机行业的**，而处于停工托管中的Cubigel则奄奄一息。

Cubigel公司是一家拥有50多年历史的老牌企业，曾是全球第四大轻型商用压缩机厂商，有着辉煌的过去。但在近10年，Cubigel公司数易其主，员工数量由鼎盛时期的2000人，一路缩减至不到500人。

历任接盘者中，不乏伊莱克斯、ACC这样的家电行业翘楚，但即便如此，仍无法将这个老牌企业盘活。设备陈旧落后，人力成本高企，在困难面前，伊莱克斯、ACC纷纷止步。

一次又一次地被收购，又被抛弃，重复经历着希望、失望，十几年下来，人走了，心凉了，Cubigel公司如同一个行将就木的鳏夫。

竞购这样一家企业，注定要面对沉重的历史包袱。

在华意接手前，美国私募基金aiac公司是Cubigel的*后一任老板，这家企业试图通过短期投资整合，将Cubigel“装扮”一番后高价出售。

aiac公司注重短期财务指标的做法无异于饮鸩止渴。比如为了数据报表好看，aiac砍掉了利润情况不佳的产品线，但从商用压缩机行业的业务特点而言，需要系列产品线满足用户多样化需求，可能一个系列不赚钱，但平均下来还是能够维持应有的利润水平，精简产品线非常致命。

想救活Cubigel，需要一个有实力又懂行的长线操盘手。

收购，华意一次绝妙的布局

2007年长虹入主华意成为控股股东之后，时任华意集团董事长的刘体斌提出，华意的国际化发展要由机遇驱动转向战略驱动。“不是等机遇找上门，而是主动去寻找机遇。”

当时在华意压缩面前，还横亘着一个行业巨人，压缩机领域的**——恩布拉科，不仅技术、规模**，产品门类也齐全。华意压缩发现，恩布拉科的很大一部分利润来自于轻型商用压缩机产品，从而补贴家用压缩机和华意之间的竞争。

作为行业的**对手，华意压缩的**个目标是要在家用压缩机的规模上超过恩布拉科，**个便是在商用压缩机上有所拓展，否则从战略上对华意压缩不利。因此华意需要补齐商用压缩机这块短板，从那时起，华意压缩便开始关注这样的机会。

2012年，华意压缩的生产规模已经连续14年******，并开始向****发起冲击。这时，Cubigel适时出现，让华意压缩意识到机会来了。

无论是对于华意还是长虹而言，跨国并购都是极其重要的决策，各方面都不敢掉以轻心。

技术和实力华意并不担心，人力成本和文化融合是跨国并购的核心问题。行业多家跨国收购案例都证明，由于不熟悉当地的商业规则和文化，在人力成本、跨国管理等多方面吃亏，交了巨额学费，当时中国企业也鲜有国际化并购的成功案例。

谈判涉及的利益相关方很多，由于当时工厂处于托管状态，除了要跟托管委员会所代表的资产所有人进行谈判外，还要跟代表蓝领、白领工人的各个工会组织进行谈判。其中薪酬和人员遣散的安置费用成为双方争夺*为激烈的两个方面。

华意方面坚持认为，由于Cubigel已处于破产托管状态，华意的收购，购买的是资产，至于需要招聘多少工人，需要根据经验重新配置，人员遣散问题，应该交由前破产的公司解决。

在华意的积极争取下，*终达成了260万欧元的收购协议，不承担债务，不承担裁员后的安置和遣散，其中保留员工386人，降薪15%。这使得收购之后的企业得以轻装上阵。

10年前，汤姆逊作为求被购方，曾经13次来到绵阳，*终失望而归。长虹内部曾参与谈判的相关人士告诉记者，当时国际化的机遇出现在面前时，长虹还有点“怯生生”。

如今，华意主动寻找机遇，熟稔游戏规则的国际化人才在谈判时已经显得底气十足，这体现出在十几年的国际化过程中，华意和长虹的成熟与自信。

收购团队以黄大文、尤本俊、张勤建和赵京春为核心，黄大文负责**工作。黄大文和尤本俊是长虹系统培养的**批国际化管理人才，曾经赴格拉斯哥大学学习MBA课程，拥有丰富的海外业务和管理经验。

赵京春此前在澳洲长虹已工作5年，有丰富的海外企业管理经验。张勤建是压缩机行业****的专家，此前一直在华意旗下的加西贝拉负责国际化方面的业务，有丰富的生产管理经验。

现任华意压缩巴塞罗那有限公司（以下简称HCB）总经理文涛告诉《中国电子报》记者，“这是当时长虹集团里面能找到的*强团队”。

相比于艰苦卓绝的谈判，更大的挑战在于，为了进一步熟悉工厂情况，评估业务需求，华意需要让这家已处于停产托管状态的工厂在谈判期间运转起来。

将收购和经营同步，在进行资本运作的同时，着手进行业务的经营和规划，一方面表现出华意对于此次收购的信心，也同时能够让托管方认识到华意作为竞标方对于这个收购案的重视和认真程度，为*终托管方倾向华意实现收购起到了积极的推动作用。

更重要的是，提前进行运转可以大大缩短资产交割之后的过渡期。2012年年底，HCB已经实现正常运转，恢复到破产前的产能规模。2013年4月，资产交割完成，HCB作为正式的法人实体独立运作。

“中国人管我们，你们行吗？”

沉重的历史积淀，数次被资方抛弃，在HCB的员工中，有很多人受到了伤害，对资方总是怀着警惕之心。中国人？会不会像以前的老板一样，干一票就跑了？

打开心结*好的办法是沟通。

文涛每天都会到工厂走一趟，偌大的厂房一来一回就是两公里，除了了解日常的生产进度和解决问题外，更多的时候是和员工面对面交流。

“我们想用勤奋和沟通等实际行动，用一种工作上的精神风貌和态度告诉HBC员工，中国人做工作是个什么样。中国人不是来当老板的，而是来搞实业，救活这家企业的。”文涛告诉记者。

辉煌的过去让很多HCB员工都有一份盲目的自信。据文涛回忆，收购*开始的那段时间，HCB的员工抵触心理很强，跟员工探讨生产细节，他非要跟你辩论，说这个不合理那个不合理，应该按照他的想法来。

他们内心的潜台词是：“我们在这一行干了多久，你们中国人才干多久？管我们，你们行吗？”

56岁的Joaquin Adan从14岁起就在这家工厂当学徒，两年前他跟着部分HCB员工受邀去中国的华意工厂参观。

“我们一开始以为是要去指导中国企业如何生产，但当到了那里发现华意比我们更了解压缩机生产技术，那里的设施非常先进，只要去过那里的人都对那里的设备非常羡慕。我承认，很多人以前对中国企业的看法是错误的。”Adan告诉记者。

当《中国电子报》记者来到HCB工厂采访时，看到每个车间、班组的信息板上都会贴上近一阶段的生产情况。这样的场景，在位于景德镇的华意工厂记者也看到过，华意通过这样的方式，将生产经营目标传达给员工，员工会注意到企业的整个生产经营走势，在目标的牵引下，思想得到统一。这种方式被成功引入HCB。

“将公司的现状和未来的经营目标真实地告诉HBC员工，可以让员工感到，管理层和他们的心是连在一起的，目标是一致的，就是把企业带向好的方向。”文涛说。

HCB研发和质量部负责人Vicent已经在这里工作了16年，他告诉《中国电子报》记者，16年前刚参加工作的时候，公司从属于伊莱克斯集团，之后又变更了几次所属，但普遍都更注重财务指标和经营业绩，缺乏对公司长期的发展规划，这是公司迟迟无法盘活的原因。

“华意到来之后，更注重行业发展和规划，这是我感受到的*大变化。华意本身就是行业内的**企业，追求的是可持续发展，而不是短期的经济效益。”Vicent说。

海外并购难在文化融合，特别是对于HBC这家具有悠久历史，并购之前员工普遍对中国企业带有偏见的企业，如何将中国企业的**文化融入到HBC，是包括黄大文在内的历任HCB领导一直思考的问题。

为了安抚员工，同时拉近同员工的距离。黄大文试图将长虹“员工满意”的宗旨逐步注入到这家企业中，开展了许多人文关怀的活动。

“长虹的企业文化有一个特色就是员工满意，在员工满意上做文章，把长虹工会国内的做法拷贝过来，取得了很好的效果。”黄大文告诉记者。

“口才**，亲和力强”，是HCB同事对于黄大文的评价。正是凭借独特的个人魅力，以及深厚的海外业务知识和文化方面的素养，特别是其此前在华意压缩担任要职的背景，黄大文在收购**阶段推动文化融合业务协同，稳定人心，实现快速恢复生产方面发挥了重要作用。

新年上班***，黄大文要求HCB所有中层以上干部到工厂门口迎接上班的员工，送上新年祝福。在西方*为重视的传统节日圣诞节，HCB给员工发放火腿，这即使是在西班牙本地企业中也不多见，慢慢地，HCB的员工对中方的管理者产生好感。

为了让员工加深对中国文化的了解，黄大文率队在厂区打起太极拳。西班牙当地人钟情足球，就在各个部门间组织足球友谊赛，中方管理层的球技还广泛受到认可，中西方文化的交流和融合就此展开。

记者在HCB车间采访的时候，来往的员工都会用“你好”友善地打招呼。据了解，很多员工现在已经自发地开始学习汉语。

在很多HCB员工的眼中，美国、意大利企业的老板就是老板，管理人员跟工人是分开的，工人基本上是见不到管理人员的，老板也不会自己跑到生产线上去，但中国老板不一样，中国的老板喜欢跟员工打成一片。

就这样，通过交流沟通，职工的心气儿慢慢理顺，心结慢慢打开，对中国企业和管理者的成见也慢慢放下，HCB员工的凝聚力也逐渐增强。

“在HCB，员工有一种很被尊重的感觉，对中国管理者也越来越认可。”文涛说。

就在2012年6月刚开始收购时，一家本地报纸因为裁员问题发表了大量关于华意的负面言论，而就是这家媒体，仅仅在半年之后，便花了整整两个版面来报道HCB，黄大文率领员工打太极的照片登上了报纸头版。

这家媒体通过在HCB暗访，了解到HCB做了很多令员工满意的做法，员工对中方管理层的做法普遍感到欣赏。“当地媒体来了一个180°转弯的评价，彻底改变了以前对我们的偏见。”黄大文告诉记者。

背靠大树，Cubigel成功逆袭

Cubigel公司一度因破产停摆，直接造成了三方面的影响：客户没有了；供应链体系垮掉了；干部员工的士气衰落了。

经历了5年不正常经营，后期又历经10年动荡，Cubegil工厂里有一部分能干的人都走了，好的习惯废掉了，设施也疏于保养和维护。

经过**阶段的整合之后，随着员工人心的不断理顺，业务的平稳开展，接下来HCB的发展目标是重新搭建起新的客户和供应链体系，恢复员工的信心，成为一个能够持续盈利的健康经营体。

2012年年底收购完成后，经过2013年生产经营的逐步恢复，到2014年HCB实现产销规模达到90万台，2015年达到110万台，同比增长20%。预计今年，将会达到130万台的产销规模。从成立以来，HCB公司连续几年保持了比较高速的增长态势。

对于制造业而言，不到5年的时间，跨国并购实现经营的盈亏平衡，年均20%的增长速度，且经营形势向好，这已是不慢的速度了。

信心在一点点恢复。

经过2013年的观望，2014年，客户对HCB的信任度明显增加。“供应商从不理不问，到2015年年底谈价钱的时候主动找过来跟我们谈合作。应该说经过1年半到2年的观望期，逐渐恢复了对我们的信心。”文涛说。

隔一段时间，HCB会邀请所有供应商到工厂参观，给他们介绍华意和长虹在行业中的地位。只要供应商答应供货，可以先开条件，尽管条件可能很苛刻，但HCB仍会照做，在完成的过程中，HCB的能力、诚信、承受能力一遍遍接受供应商的考验。从先款后货，到滚动发货、滚动付款，再到后来慢慢进入账期……

在HCB装配车间告示栏，记者看到一张利勃海尔的B级供应商的认证书，全球冰箱行业**企业的认可是激励HCB和员工不断向前的动力。文涛告诉记者，HCB成立时是D级，2013年变成C，再到B，HCB用实力一次次刷新客户的认可和口碑。

几年前，HCB的员工担心中国人是否偷了技术就走，是否真的能把这家企业救活，现在员工担心的是，中国人不停接活，他们的劳动强度会越来越大。当然，这从另一方面也反映出HCB在平稳地驶向发展的快车道。

今年1月，HCB的销售数据是13.67万台，比去年同期翻番。从去年1月开始，销售的形势处于明显的爬坡期，2月订单数量达15万台，同比去年有大幅度增加。按照计划，2016年HCB的产量要比2015年提升20%，这对于文涛而言曾经是不小的压力。

“销量进入正常通道后，只要质量、交付不出问题，客户自然会越拉越多，把订单给你。”文涛说。

可以说，HCB现在不愁订单，愁的是需要在不增加人力和设备成本的条件下，如何不断提升满负荷的生产能力。好在背后有华意这颗大树，这也是HCB与之前运营的国外企业的明显区别。

华意尽量把HCB工厂生产流程中前端的零部件生产环节减少，把劳动力成本较高的工人放到后端装配环节。中国设备保养维修度高，工人经验丰富，相比于HCB工厂生产出的零部件产品，质量上能够保证。

因为在华意年产3800万台压缩机规模下，中国国内云集了一大批**配套供应商，这些都成为HCB推行“零部件国产化”的有力支撑。如今HCB实现了30%零部件国产化，极大降低了生产成本。

华意对于HCB的支撑不仅体现在零部件的供给一方面。HCB研发和质量部负责人Vicent Guilarbet告诉《中国电子报》记者，对研发而言，华意作为家用压缩机行业内*大的集团，拥有丰富的工程师团队、实验室、模拟软件等资源，华意到来之后能够支持HCB完成*新产品的设计，如u系列、变频压缩机等都得到了集团的有力支持。

“从收购的***开始，我们就把协同效应做为根本策略，打好中国牌。”文涛说。

在文涛看来，同母公司的协同作用是HCB实现扭亏*重要的一点。为什么这家企业以前活不下去，因为这是一个孤立的欧洲企业，而现在HCB以中资企业的子公司身份进入市场，*大的力量源泉在中国母公司身上。离开母公司的协同，仅在西班牙这个地方是不可能实现盈利的。

“我们之前人员和生产有限，现在有了中国同事的帮助提升了生产和竞争力，感谢华意的到来，通过经济和原材料的支持帮助HCB不断发展，我们体会到这个变化是因为HCB和之前的公司相比，有更雄厚的资金力量支持。”Adan告诉记者。

除了母公司提供的帮助之外，HCB也利用其自身的优势，将技术回馈给华意。在HCB的应用和匹配实验室，记者看到华意旗下的加西贝拉压缩机产品正在这里进行认证和匹配实验。

加西贝拉的压缩机产品在欧洲年销量有1000万台，以前欧洲客户对产品出现质疑时，需要把压缩机发回中国进行分析，整个过程至少需要2个月时间，而现在可以直接送到HCB实验室进行分析，*快不到两周时间就可以完成，大大缩短了对客户服务需求的响应时间。

管理上走出来，尊重国外文化，做好与当地的融合；技术上引回去，把自己变成学习者，反哺国内；发挥协同作用，实现全球资源的整合。华意在巴塞罗那的逆袭故事，成为中国企业跨国并购的有益尝试。