人物：创维集团总裁杨东文

中国电子报社总编辑胡春民

时间：11月11日

地点：湖南长沙

缓解彩电有效需求不足 政府可以有所为

胡春民：目前整体经济形势不太好，GDP增长速度一直在下滑，对彩电业的影响很大。你作为我国彩电行业领导企业的负责人，对当前这种状态有什么看法？

杨东文：确实，彩电市场高速增长期已经过去了，预计今年彩电销量依然是4500万台，没什么增长，甚至出现负增长。其实，这种增长疲软状况不仅出现在彩电行业，其他传统家电企业也面临尴尬处境，像冰箱、洗衣机和空调等白电企业都出现了市场下滑迹象。

我认为，这种局面的出现反映出两个问题：**，传统产业的有效需求不足。一方面，一些消费者觉得该买的都买了，没必要再买；另一方面，买不起的消费者仍买不起，收入水平过低或没有购买通路，形成不了购买力。**，传统产业技术**和创造性的需求还没有形成。虽然新的需求也在高速增长，例如文化需求、体育需求和娱乐需求等，但它们吸引劳动力、贡献GDP的程度还无法取代传统产业对GDP的作用。

在有效需求不足和新的需求还没有形成的过程中，传统产业市场需求不足主要表现为供给过剩，所以现在整个彩电行业都在讲转型和结构升级。目前，技术**主要体现在OLED显示技术的突破上，而商业模式的**主要体现在能否形成有效的内容服务。如果彩电企业能够通过技术**让产品转型，让消费者觉得家里的彩电落伍了，那么就可以提升消费者更新换代的动力。当然，彩电企业也可以通过增加出口投资来解决供给过剩的问题。

从宏观层面看，在解决有效需求不足的难题上，国家也有更多的文章可做。此前，家电下乡、节能补贴、以旧换新等政策对促进消费起到一定的作用。除了花钱之外，其实国家还可以通过政策推动产业升级，让消费者形成有效需求，变成生产力。

以国家政策为例，我们可以学习美国通过立法程序规定模拟信号退出市场的具体时间，用市场手段推动产业升级，创造有效需求。而不是让落后的模拟信号技术反过来要求数字电视必须有高频头，增加成本。我的建议是，国家应该通过政策推动将模拟信号强制转换为数字信号，甚至转向高清信号，这不仅能够释放一些有效需求，还能带动终端产品以及数字内容、文化产业的升级。我们都知道彩电是耐用消费品，我国彩电推荐使用年限是7年，如果电视使用超过7年，因电视产生的一系列问题，责任可以不在厂家，厂家可以不予理会，能否将这一标准强制施行？如果可以，也能够让制造业产生更新换代的需求。

此外，有效需求不足还有一部分原因是有些人收入过低，买不起电视。这涉及收入分配结构的问题，我觉得可以通过调整税费增加低收入阶层的收入，而且现在物价上涨过快，调整税费制度也理所应当。

总之，面对目前有效需求不足带来的经济低谷，国家还是可以采取有效的方式加以缓解。

OLED是升级技术 回避不明智

胡春民：几年前就说彩电业的寒冬到来了，现在还在说彩电业的寒冬。其实这几年我国彩电业一直保持相对稳定的状态。从这个角度讲，与你讲的我国彩电业有效需求不足的观点看上去有点矛盾？

杨东文：不矛盾。因为彩电毕竟是一个技术产品，除了国家政策推动产业升级之外，它本身技术的变革也是产业升级，例如，从CRT到平板，再到LCD、PDP，以及现在智能电视，都与相关技术的发展相关。但是人类的需**一样的，耐用消费品不像快速消费品，买了之后至少要用好几年的。

胡春民：你认为彩电业未来具有**性的、对产业发展方向起到关键性作用的技术有哪些？

杨东文：我觉得有两条路线：**条路线是显示技术。目前，大家都比较看好OLED显示技术，不管从它的色彩还原度、响应速度，还是清晰度、超薄、超清等，都超越了此前的一些显示技术。而且这些特性也决定它将在手机、手表、电视、车载、医疗器械等方面拥有非常广阔的应用空间。只是现在大尺寸OLED显示屏供货量不足，还没能形成主流。也有人认为，3D显示技术是显示的未来，但目前来看，它比OLED显示技术更加不成熟。所以我认为，目前更有可能产业化、市场化的技术应该是OLED显示技术。**条路线是智能化。借助互联网技术，电视成为一个智能化终端，人机交互得到不断改善，后端的内容也得到不断丰富。目前，大家还处于探索期，没有形成一种比较成熟的商业模式。正是因为看到这样一个未成形的市场，大批互联网企业才会涌进电视行业。但是推动OLED显示技术发展的还是以硬件厂商为主。

胡春民：从CRT到LCD是**性的显示技术，所有电视都要替换掉。但是现在液晶电视也在进步，到年底大概有近10条8.5代线即将投产，而如果OLED显示技术是未来方向，是不是与投资有些冲突？

杨东文：存在这个问题。这有点像当年很多企业表示要做“CRT的*后守护者”一样，但是*终还是守不住。所以新的显示技术*终能否颠覆掉旧的显示技术要取决于新的显示技术的竞争力，例如价格、技术指标等等。因为消费者购买产品时是非常理性的，只要价格合适，性价比高，技术指标又更先进，就会选择购买。

当然，你说的这种情况会造成一定的延迟性，但它不能扭转整个显示技术的趋势。虽然目前主流还是LCD显示技术，但是从各个指标来看，能代表未来的还是OLED显示技术。现在OLED显示技术的缺点是良品率不高，导致产量和市场供应不足。如果OLED显示能提高良品率，将非常有竞争力。因为OLED显示没有背光环节，是自发光的，在材料成本上是有竞争力的。在工艺上它是采用真空蒸镀的方法将金属粉沉淀在玻璃基板上，但是金属粉很贵，又难以沉淀均匀，会导致一些浪费，所以造成大尺寸OLED面板的良品率不高，在这方面小尺寸OLED面板已经没有问题了。所以OLED拥有成本优势，只是现在没有把价格降下来。

胡春民：是不是可以说中国OLED技术水平与国外相差无几？

杨东文：目前，在小尺寸上是齐头并进的，在大尺寸上韩国LGD比较靠前。这跟LGD的决心有关，它把一整条8.5代线改造成OLED面板生产线。为什么大家放心投OLED显示技术呢？因为OLED投资有一个好处是原来在LCD上的投资不会全部浪费，它会增加一些工艺环节，也会减少一些工艺环节，增加一些设备，也会优化一些设备，但不会用不上。

中国企业适合专业化整合

但小米模式言胜尚早

胡春民：目前大家都在提出**驱动战略，但对整机企业来说，**驱动的核心点在什么地方？毕竟对整机企业而言，需要**的地方似乎都是别人的，比如屏和芯片。

杨东文：**驱动*终目的是满足消费者的需求，让消费者购买。我们不是面板厂商，也不是芯片厂商，而是一个整机厂家，所以**驱动主要集中在品牌、市场以及应用开发上。技术**一方面是技术突破，改变原有产品的形态，使其更符合消费者的潜在需求；另一方面通过多种技术的整合，挖掘消费者新的需求。针对消费者这两种需求，整机厂商有两条道路可走，要么像三星一样，垂直产业链整合芯片、面板和整机，TCL也想走这条路；要么只做整机，其他则采取供应链整合的方式。后者又可分为两种合作方式，一种是生意上的简单合作，因为你的比较便宜、比较好，我就买你的；另一种则采取深度的供应链策略，例如，我们入股LGD，双方可以做一些联合实验室，采用一种战略合作的方式。不管是垂直产业链整合，还是只做整机，都有成功的案例。垂直产业链整合做得比较好的有三星和LG，而供应链整合比较成功的有苹果。

我发现，市场越大，供应链整合越普遍，而在一些小市场更有可能走垂直产业链整合的道路。以****大消费市场的美国为例，它们非常讲究全球产业链的专业化整合，芯片、面板和整机都是分开生产的。基于人口基数和不断增强的国力，中国已经是全球重要的消费市场，将来还可能成为****大消费市场，所以我认为，中国将来走向全球专业化整合道路更佳。

胡春民：现在大家都比较认可小米模式，就是以小米为核心，整合形成产业生态圈，但在这一模式下彩电整机好像是被别人整合了。有人认为，小米模式与整机企业相冲突，你怎么看这个问题？

杨东文：我觉得此一时彼一时吧。作为一个企业，小米是否成功目前还没有得到财务上的认可。小米目前在市场上好像得到认可，但能够持续多久还很难讲。现在大家都在讲生态圈，小米生态圈、乐视生态圈，我觉得这些生态圈能否成功还不好说。这背后隐含很多因素。**，要看市场是否足够大；**，不仅要看在全球市场的技术号召力，还需要看文化的号召力。

再回到小米亲自做硬件进行生态整合这种方式，我觉得它所做的整合更主要是一种营销手段。因为与苹果相比，它没有自己真正的操作系统，只是一个UI，我们现在使用的操作系统依然以安卓和iOS为主。同时，它自己亲自做硬件，其实和其他合作伙伴不是真正的合作关系而是竞争关系，乐视生态圈也有这个问题。

到目前为止，小米比较成功的还只是手机，其他的一些产品有可圈可点的地方，但是不是成功的模式，还有待观察。

媒体和专家在评判小米模式时应该理性和严谨，要在事情有眉目之后再评判。而不是还在发展过程中就妄加判断。

国际化是重点

创维未来将走资本性增长模式

胡春民：创维一直专注做彩电，近些年开始涉入白电。中国企业在稳健发展的同时，也在不断的做大做强。创维并购东芝白电是外延式增长，你觉得创维未来发展更多的是内生增长，还是外延式增长呢？

杨东文：企业*早都是靠经营性增长，从某一产品或者某一项技术出发，进入某一个细分市场，*终成为该市场品类的领军企业，一旦成为品类老大就一定会出现增长瓶颈。因为市场环境和政府监管都不会让你吃独食，你*多只是一个领头羊，一家企业不可能吃掉一个行业，即使是苹果那么强大的企业，也只吃掉智能手机市场的一部分。所以一个经营性增长的企业一定会碰到天花板。

经营性增长的企业会有危机感。随着技术发展，市场需求不存在了，经营性增长就难以维持。例如，柯达胶卷做成行业老大之后，反而破产了。所以靠经营性增长的企业做到一定程度后，尤其是做到市场品类的前三名时必然会考虑涉足其他领域，会考虑产品外延，考虑资本性增长。

而外延式增长也有两种介入方式，一种是企业转型，企业拿出一定的预算做一个新的品类；还有一种方式就是通过并购。我觉得创维在强调经营性增长的同时，必然会驱动资本性增长的轮子，因为资本性增长是企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是在企业做到行业**地位的时候。创维的经营策略一定是坚持经营性增长，把本业做强做大的同时会走资本性增长之路。所以我们提出经营性增长和资本性增长两轮驱动的经营策略。实践这一经营策略有两种路径：**，我们在保持经营性增长的同时用资本性增长的手段，把主业从国内拓展到国际市场，也就是从国内老大做到全球老大，通过国际化拓展创维原有品类，获取更多的国际市场。**，在做大主业的同时实现多元化，所以我们涉入白电领域。当然，这还与产业升级密切相关。无论是白电还是黑电，现在都处在智慧家庭或智能家电的转型阶段。

因此，我们要重新梳理创维的发展思路，首先，我们的战略目标很清晰，就是智能家电和智能家庭。其次，我们的经营手段是采取经营性增长和资本性增长两轮驱动。再次，我们的战略路径是国际化、智能化和多元化。在坚持这3点的同时，我们还坚持把专业化做强，即原来提的核心产业做强、相关产业做大。

我们一直围绕视听产业布局。创维除了做B2C市场以外，还在开拓B2B市场，不仅专注电视这块屏，还向安防、医疗、商显等拓展。另外，我们也布局了存量市场，建立数字公司，为不愿意换掉显示屏的消费者提供机顶盒。围绕核心产业，为了不断做强，我们集合了智能化技术，包括人机互动、后台运营等，把这些技术应用到白电，这就让我们的相关产业产生了，所以我们才涉足冰箱、空调，我们涉足白电跟原来靠白电起家的企业并不同。

胡春民：创维风格一贯比较稳，一步一个脚印往前走。现在靠资本性增长进行多元化拓展，也是相关产业的拓展而不是跨越式的。除了围绕视听产业来布局之外，你还能透露一些创维的国际化信息吗？

杨东文：我认为现在国际化的机会越来越大，创维从两个方面看待国际化。一个从硬件上来讲，我们与东芝合作，涉入白电，是想借用它的技术，迅速提升我们产品的竞争力。同时，我们运用智能化的能力提升白电产品竞争力。我们的白电产品有非常大的跃升，因为在白电机械技术上我们有东芝的技术，又有创维自己的智能化技术，所以我们白电产品推出市场非常快，有一种弯道超车的感觉。在硬件上，目前我们比较关心应用技术能跟进行业的*高等级。如果有这样的并购机会或者合适的技术团队、品牌，我们是不会错过机会的。

从技术上来说，我们非常关注智能化，包括物联网、后台应用平台、传感技术等，希望通过技术升级来不断提升我们的硬件体验。无论是国内的公司还是国外的，涉及这方面技术的，我们都会非常关注。

当然，为了加快国际化步伐，我们对品牌、渠道也特别关注。我们国际化策略是先亚洲后非洲，然后是欧洲、南美洲，*后才是美国。如果能在当地找到一些品牌商、渠道商，能迅速开拓国际化市场，并建立我们的国际化销售团队，我们是不会错过这样的有利机会的。我们已经在非洲和欧洲布局了，下一步考虑南美洲、亚洲。但是创维比较谨慎，我们已有的几次国际并购都是“先恋爱后结婚”，先做三五年的生意，等建立起一定信任度之后，我们才会进行并购。

胡春民：国家提出“一带一路”战略，对彩电企业来说是一个很好的机会。目前来看，有两种模式可走，像海尔模式，所有的工厂、渠道、市场基本上靠自己做；**是像TCL、联想，进行大量并购。这两个模式各有利弊，你怎么评价？创维未来如何做？

杨东文：首先，像TCL、联想的并购模式要看机缘巧合，但创维比较谨慎，一是要买得实在；二是前期要有恋爱的过程，这样可以避免它们前期所犯的大规模团队整合的难题。其次，像海尔这种完全靠自己做的方式，我们会放在供应链上。例如，工厂的管理、技术、产品开发等都要坚持用自己的团队。不管是欧洲工厂，还是与东芝合作的工厂，都是采取这种模式。它们工厂管理都很强，但也有问题，所以创维会把这两种方式进行综合应用，取长补短。

我觉得管理企业没有对和错，需要一定的摸索和尝试，虽然在这过程中会犯一些错误，但创维会更加谨慎一些，我们会避开大赌大赢的方式，选择更加稳健的方式。

（本报记者连晓东整理）