27日,美国*大彩电品牌VIZIO被LeEco(乐视在美国的平行公司)以20亿美元现金收购,成为乐视的全资子公司。是什么打动了这家美国*大的平板电视品牌委身下嫁中国互联网生态模式的开创者乐视?

起底VIZIO　美国版的小米?

2002年10月,美籍华人王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。

VIZIO创始人王蔚27日的发布会上做了简短的总结:“14年前,我抵押了我的房子,创办了Vizion。当时我的梦想很简单,想生产一台价格不高,但是****的数字电视……我们做到了,实现了连续10年的盈利……拥有20%以上的智能电视市场份额,认知度在美国高达80%……”

看这一段话,像极了雷军在今年绿公司年会上的讲话。仔细考察可以发现,VIZIO、小米虽分属不同领域,但是从理念和模式上却极为相似。

VIZIO的成功案例已经被写入了全球商业案例中。轻资产运行使他能够很好地控制成本。这家年销售额超过20亿美元的公司,全部雇员只有100多人,其中一半在从事售后服务或技术支持工作。产品全部在海外代工生产。小米也是这样,除了手机设计外,配件、生产均是由代工厂完成。

作为传统的家电行业,这样的运作方式并不多见,资料显示:代工比例排在**位的飞利浦公司,只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说,这个数字都低于20%。

在产品推广方面,VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。2007年开始,VIZIO才投放一些广告,而预算仅占公司全部开支不足1%。而粉丝经济、口碑营销正是小米一直引以为傲的特色战略。

VIZIO的潜在危机

事实上,这几年随着经济下行和传统家电厂商的围剿,VIZIO的生存压力也非常大。

2008年6月,索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视,打响了传统品牌围剿VIZIO的**枪。紧接着,三星电子发动了**轮价格战。在传统品牌们压缩成本的努力下,VIZIO比索尼、三星等传统家电品牌的价格差从原先的接近50%迅速收缩到20%左右,其市场占有率也受到强力冲击。2008年,VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%,退出了市场前5的行列。

VIZIO就像一个钢丝上的舞者,它的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题,VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生,导致公司价值链面临危机。而传统厂商因为有非常完整的产业链,抵御危机的能力要比VIZIO更强。

VIZIO的销售策略被认为是它的优势,但也隐伏着危机。VIZIO进驻全美*大的会员制量贩店好市多和山姆会员店,有助于维持其**形象。但VIZIO对这些量贩店承诺,即使其平板电视售价下调,支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。

而索尼、LG等已经开始在全球寻求与代工厂商的合作。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压,可能会从根本上削弱后者的成本**优势。

因此,VIZIO想要继续保持它的**优势和未来的收益,就必须要夯实现有的渠道,还要开拓新的渠道,开发全球营销市场。而乐视似乎能帮助它解决很大一部分问题。比如,乐视收购了TCL,VIZIO有望不再依赖代工厂。

中国互联网生态概念的输出

在这场收购战中,在此之前,坊间先后传出谷歌、苹果和阿里等世界巨头争相收购VIZIO的消息。贾跃亭追求了VIZIO三年。

对于乐视*终的胜出,贾跃亭是这样解释的:“经过不断交流,对乐视的观察,他们认为可能我们的模式是正确的,同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常高的,希望在未来竞争中,能用一个高维模式去跟当前的竞争对手竞争。”作为***家能够为用户提供“软件+硬件+内容+平台+应用”五大核心价值的企业,LeEco会帮助VIZIO开启美国生态消费时代。以互联网为基础和纽带,打破家庭、移动、出行生活的边界。

贾跃亭认为是乐视的生态模式征服了VIZIO。他希望LeEco将通过它在美国这个拥有全球*发达科技、*成熟互联网用户群体以及*强大竞争对手的市场上的成功,向世界证明生态模式的价值和意义。成功收购VIZIO是中国互联网生态模式的一种输出,是中国互联网对全球经济的一种贡献。