对话人：中国电子信息产业集团有限公司董事长 芮晓武

中国电子报副总编 陈艳敏

对话时间：2015年7月6日

对话地点：中国电子集团总部会议室

学好政治经济学

陈艳敏：中国电子信息产业集团有限公司（以下简称“中国电子”）2014社会责任报告即将发布，中国电子作为一家大型央企，不但要履行社会责任，还要履行政治责任和经济责任，这三者怎么有效统一？你是怎么看待这三者关系的？

芮晓武：作为国企，特别是央企负责人，一定要学好政治经济学。政治和经济是统一的，不应割裂来看，履行政治责任也包含了社会责任。央企的定位，要求我们在发展主业的同时，必须忠实履行好政治责任和社会责任。

举个例子，我们的二号工程，网络**与信息化工程。从政治责任来讲，现在大家都看到了信息**的重要性，同时市场巨大。而在2011年的时候，还被公认为苦活、累活，难，没人愿意干。因为任何一个市场在没有启动前，谁能看到4年后的市场有多大？投资很大，能不能赚钱谁能看得清？中国电子为什么敢于早谋划、先布局，不是侥幸，而是我们知道，网络**与国家**息息相关，央企作为“共和国的长子”，必须在维护国家利益方面勇于担重任、挑大梁，扛起信息产业国家队的重任。有了这个信念和战略判断，我们就不畏艰难，敢于啃这块“硬骨头”，联合**，想尽办法解决瓶颈问题，遇到困难也能保持定力，坚持住。今天已经取得了一些不错的成绩，实现了重大的突破，发展空间非常广阔，受到资本市场的青睐，我们在网络**与信息化领域的战略地位和行业地位显著，得到国家各方面的关注和行业认同。所以说，找准战略方向十分关键，管理者要政治敏锐，有胆识、有担当。

陈艳敏：中国电子今年的报告跟去年比起来有哪些亮点？在目标、指标、规划、结果等方面有哪些新的突破？

芮晓武：社会责任报告是对企业履责的一个真实**地反映，我们已经连续4年发布社会责任报告，报告促进管理的成效一年比一年好。说到亮点，**个就是兼并重组整合的力度非常之大。兼并重组是一个有难度的事情，去年我们做了几项在央企有代表性的一些动作。我们成功从香港资本市场退市了一家上市公司——长城科技，开了先河。当时我们很头疼，它是二级企业，在它下面有两个A股公司，其中一个A股公司又套了一个港股公司，三层上市公司相套，上面还有一个壳公司，每年的运维费用不少，管理成本、运作效率都非常低，所以我们下决心把它退市。但退市没那么简单，还得同时吸收合并。在香港，退市加吸收合并没有先例，给香港监管机构出了难题，研究了三个月，*终才批准了。退市要超过75%的股东达成一致，而退市加吸收合并要超过85%，可想其难度之大。去年香港资本市场共有六家申请退市，只有我们一家成功了。退市的成功使中国电子的管理链条缩短了两级，管控效率显著提高。由于退市时机掌握得恰到好处，实现了国有资产增值，成为香港资本市场的佳话。

再比如去年华东科技的融资，当时整个市值才28亿元，但是一次融资100多亿元，这也是国内资本市场不多见的。这些成功案例，一是说明中国电子在资本市场上的运作能力明显提升，二是说明我们具有调动各类资源确保战略目标达成的能力与信心。

**个亮点是在信息**方面取得重大突破。人们说电子行业“缺芯少屏”，对于计算机来讲，中国*缺的是CPU。我们在这方面进行一系列布局，去年取得了重大突破，结果之好超过预期。我们克服了一系列困难，采用全球*先进的技术，同时坚持自主可控，高举联合**的大旗，通过长期技术积累，掌握了系统适配的关键技术，国产化替代长期徘徊不前的被动局面得到了彻底扭转。另外一个重大突破，是在网络交换设备的核心芯片上，我们推出了一款万兆级网络交换芯片。这款芯片在美国获得了金奖。专家的评价是总体达到******，部分指标是国际**。

第三个亮点是我们的一号系统工程，今年3月底，全球首条8.5代采用金属氧化物技术（IGZO）的液晶面板生产线在南京建成投产，在业界引起了轰动。同时，在信息服务等方面去年也取得了突破，业绩在快速增长。

总的来讲，我们完成了任务。国资委要求保5争6，努力做到8。我们*终经过财务决算审计，利润总额同比上升达到了14.6%左右。

念好“国家队”的战略经

陈艳敏：请您总结概括，这些成绩的取得主要靠的是什么？

芮晓武：首先是战略上的超前布局。这对国企、央企实际上是一个不小的挑战。你一旦看得不准，那问题就很严重。但是我们有这种体会，在中国，如果你是跟随式的，那么你很难做大。原因是不管什么行业，只要利润好，大家全都一帮哄，扎堆儿来干。这样一来，竞争白热化，发展空间就被挤压，基本上都是这样的。像液晶显示，我们在6代线的基础上，又投资建设一条采用IGZO技术的8.5代液晶面板生产线，这个技术是****条，而且适应性强，大中小面板尺寸产品通吃。战略上超前布局的前提是把方向选准，还要保持定力，这个挺难的。

其次是开放式的联合**，集中力量办大事，运用互联网思维，博采众家之长，这在二号工程网络与信息化工程中体现得很明显。计算机是一个庞大的体系，美国有“八大金刚”，另外还有很多企业来做配套。要做出自主可控的产品，我们很早就意识到必须走合作的道路。中国电子率先投入资金、人力物力，建设国家自主可控计算机联合攻关基地，将有志国产计算机软硬件系统集成的力量组织起来，联合攻关。为了实现“本质**”，我们牵头建设了自主可控联合攻关平台，有近百家企业参与其中，进行系统适配，从基本不可用，进而到基本可用和好用。为了保证“过程**”，我们开发了一个大聚合服务平台来打造一种全系统的**保护能力，整合资源，为客户提供全方位的、全过程的**。在中山市，我们的系统运行两年，经受住了20亿次的攻击。2014年10月份，被国家有关部门评定为***个达到了增强型防护能力的系统。

陈艳敏：超前布局，比如信息**，实际上隐含着很多风险，您对风险是怎么考量的？是什么来支撑着您做出这样的判断和决策？

芮晓武：我们首先想到的是央企的角色定位。在战略布局上，要充分考虑国家的意志、中央的意志、老百姓的要求。哪些是国家需要的，我们能做而别人不能做或者不愿做的，就是我们的卡位，要努力在国家的战略价值层面提升自己，发展产业。

具体来说，从三方面来看：一是看国家需要，二是看行业发展和规律，三是看自身积累。要清醒地把握，中国电子这样的企业不能靠机会，而是要靠战略取胜。我们是电子领域一支庞大的舰队，船大调头难、也慢，*重要的是靠战略选择，方向一定要把握好。同时，既然是战略型的，就不是以一时的盈亏论成败，而是以战略机遇期内，战略目标能否达成来论成败。我们的考核指标也据此来设计，如某些战略布局项目的考核，在一定期内不是考核你的经济盈亏指标，而是考核你的任务进度。

要取得体制、机制上的**突破，就要考虑风险怎么控制住。在我看来，有三个原则一定要牢牢把握住：一是方向正确，二是程序完备，三是守住底线。这里面*难的是方向，方向错了，越干离目标越远，损失越大。中国电子近年来正因为把握好了这样一套规矩原则，我们才敢于超前布局，勇往直前，保持定力。

决战2015

陈艳敏：您在年初工作会上提出：“2015年是中国电子转型升级的决战之年、**驱动的突破之年、深化改革的关键之年，唯转型者生，唯**者进，唯改革者强。”如何来理解决战、突破和关键之年的含义？中国电子未来如何发展？包括国际市场的突破？

芮晓武：所谓决战就是今年我们爬完坡，下一阶段发展就相对平坦了。如何体现决战？一号工程，8.5代IGZO液晶面板生产线项目，今年能否实现达产目标、销售出去很关键。明年这一条线，会有200亿元的收入，利润能占到集团利润总额的10%~20%。二号工程，今年任务不仅是研发，而且生产量能要提高上来。明年的市场需求量会成倍大幅增长，我们如何来提升支撑能力？三号工程信息服务，例如中电港，去年是40亿元，今年是80亿元，明年的效益会进一步凸显，进一步放量能够达到150亿到200亿元以上，到2018年其目标会达到600亿。所以说，今年三大系统工程都发展到了关键节点，是一场大决战，目标是大决胜。今年迈过这些坎，结构调整过来，完成转型，就为明后年的快速发展奠定了坚实的基础。

**的突破之年怎么来看？事实上我们的每一个工程都有难点要突破，比如一号工程，我们现在的技术、工艺已经是*先进的了，但产品还不是强项，技术和产品是两个概念，这要靠产品层面的**，如果我们不能够抓住市场需求，做出主流的尺寸产品，那么我们有再好的工艺和技术，也难以在市场上创造价值。二号工程也有很多**的问题，每天都面临新课题新挑战，包括运作模式都必须**。现在中国已经有了自己的CPU、操作系统，但大量的兼容、适配工作，必须要通过**才能解决。

海外如何突破？中国电子目前营业收入2039亿元中，海外收入有800亿元以上，占到40%，比较大的比例。海外市场目前我们是两条腿走路，一条腿是并购，国际化的业务用国际化的人才思维去做，比如冠捷科技并购飞利浦电视机业务；另一条腿，是利用国际战略合作。我们在南美很多国家推城市安防应急指挥系统，在厄瓜多尔做得非常成功。我们建设的厄瓜多尔ECU911系统把该国政府7个部门全有效联动起来，犯罪率下降了24%。厄瓜多尔总统在每个指挥控制中心的揭牌仪式上都对我们给该国作出的贡献赞不绝口。目前，在玻利维亚、委内瑞拉、巴西亚马逊河流域等地也都开始了这���面的市场拓展，成效显著。但需要引起有关方面关注的是，在走出去过程中我们也遇到了一些现实难题，比如汇率问题。金砖国家近期汇率波动比较大，对我们走出去业务的影响很大，中国汇率工具的操作手段，是亟须加强研究和解决的问题。