首先，清楚定位台积电，开启全球**的晶圆代工的营运模式；同时在2010年后大举提高资本支出、增加研发预算与巩固客户，拉升成长动能。 同时他也一直控制财务风险，例如：负债占资产约为三成，付息负债占资产约为一成多。 这是公司*高***在营运、财务模式定义清楚与兼顾的范例。
在张董事长主政的30年，创造台积电市值达5.7兆元，占台湾证交所所有上市公司总市值的18.7%。 昨日收盘价为220元，*近一年股票报酬率24.76%，市价净值比（P/B）为4.26倍，本益比（P/E)为16.29倍。 这些成绩皆属于难能可贵。
其次，在其主导台积电30年中，历经股权结构集中到股权分散，而董事会也由*大、次大股东与内部管理者组成，转变成独立的外部董事约占六成多；在这一届的八席董事，独立董事占五席，以及二位内部管理者、一位国发基金的代表。 以上算是股权结构与董事会组成有搭配变动的范例。 而且在股权结构的变化过程，目前台积电外资法人持股为79.12%，再加上国发基金与其他法人持股，法人持股总合达91.65%。
再者，除着重公司治理外，亦力行社会责任。 代表范例是2014年7月底、8月初的高雄石化气爆灾难。 台积电实际了解灾民*需要的不是钱，而是可以回到原本正常的生活。 因此，台积电、第三方挨家挨户调查受灾户的灾损情形，以实际救助、修复代替捐款。 而灾户指出，台积电对灾民的协助「很直接、很快速」，称赞台积电的效率与质量，并悬挂红布条感谢台积电。
*后，着手传承与接班人训练计划。 一位成功的创业者不仅是自己任内对公司有明显的建树，更要在位时着手、完成传承与接班人训练计划，使公司在创业者退休后，仍然有成长动能。 此方面可能是张董事长面临*重要的课题。 大家都知道他在2005年首度不担任执行长，专职董事长，然而2009年初金融海啸引起的劳资纠纷，他又回任执行长。
创办人的传承计划，一直以来都不是很容易的事。 2013年11月，台积电的传承计划上演续集，张忠谋卸下台积电执行长的职务，由刘德音及魏哲家从共同营运长，升任总经理暨共同执行长，张忠谋还是「管事」的董事长。 2015年5月底，张忠谋董事长在一场座谈会笑说「如果要找*好、*有经验的接班人，也不会比我更好」。 他坦言不太喜欢谈接班人话题，但总得替未来做准备，他*重视接班人是否固守台积电的核心价值，包括和客户维持伙伴关系。
根据昨日的宣布，明年6月股东大会后，台积电将采取双首长平行领导制度，刘德音将担任董事长，魏哲家将担任总裁。 所有现任董事除张忠谋外，均已同意被提名并于股东会选举后续任下届董事，并同意支持此双首长平行领导。 而刘、魏两人皆历任营运长、执行长后再接班，这是国外大型企业的惯例；而共同领导也是强人之后可能的传承模式。
接下来，经营重任落在新任董事长、总裁身上，希望在未来八个月的时间，台积电董事会要明确规划双首长平行领导的模式，让公司能像过去有决策效率与成长动能。 毕竟，双首长平行领导要能成功，仍有赖董事会的治理智能。
值得一提的是，现在台积电的成功，也要感谢三十年前李国鼎先生的慧眼与睿智，邀请张忠谋回台创立台积电。
（作者是交通大学财金所教授叶银华）
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