本报记者 古越弧

“长虹正处于困难时期。”发际被白发浸染的赵勇在面对记者时，坦诚得让人吃惊。

长虹集团是中国西部*大的电子企业，去年预亏近20亿元，作为董事长，他把责任都揽在自己身上。

国有、西部、大型、上市公司、制造企业……这是给长虹贴的标签，这些标签预示着有关长虹的事情都相当复杂。

二月的绵阳阴雨，空气中弥漫着残冬的丝丝寒意。

在长虹集团总部一间会议室里，略显沧桑的赵勇抑扬顿挫的每一句话，却是那么坚毅、自信，充满了早春的气息。

改革：重新定义的“厅级”干部

长虹的新一轮改革是从体制上开刀的——作为四川省首批国企改革综合试点企业，长虹需要进一步理顺与出资人即政府之间的关系。

去年长虹集团已经完成了向控股公司转变，就像清华控股、联想控股、复星控股等公司一样，出资人“不是管经营，不是管资产，而是管资本”。对长虹来说，出资人即政府把相当一部分股东权利更清楚地授权，从而实现控股型管理。

同时，长虹的出资人也进行了变更，由四川省国资委变更为绵阳市政府。作为“厅级”干部赵勇在内的长虹管理层的人事关系划归绵阳市。

“在这儿工作如果还想着自己的行政级别，这是要祸害这个企业的，企业的级别是由这家企业本身的发展来定义的”。赵勇说。

在改革之前，长虹的资产属于绵阳，干部管理是分级的，比如上市公司的管理层由绵阳市委来管，集团公司的管理层由四川省国资委来管，赵勇本人则由四川省委来管。

在四川，长虹董事长赵勇和五粮液董事长唐桥是四川省委任命的，如果按照行政级别就是所谓的“正厅级”。

改革之后，出资人绵阳市只管长虹董事会几个关键岗位的人，其他干部的管理都按照市场化或者授权来推进。

与政府接口清楚、关系简单化后，改为控股公司的长虹在内部激励上腾挪空间更大了。去年长虹上市公司总经理职位进行了全球招聘，新上任总经理李进基础年薪180万元，比赵勇还要高。

过去长虹并不是完全意义上的市场化定薪，公司收入*高的可能就是赵勇，其他人不可能比董事长高。“因为国资委给我定的系数是1，其他人只能从1往下少，所以他们干得再好也不可能比我高。以后市场化定薪，由公司自己来决定了，影响很大。”赵勇说。

当然，权利下放的结果是，长虹一旦业绩下行，董事会就得下课，“因为你没有任何理由为自己解脱了，但是毫无疑问，董事会下课以前肯定先要把经营层换两遍”。

董事会除了给经营层压力之外，还有很多宽松政策，控股公司是长虹的“国资委”，它与下属公司就是标准的母子关系，以资本为纽带，实现对下属公司的管理。此外，控股公司的职能部门全部“去权利化”，彻底根除以往公司内部浓重的行政色彩。

企业*根本的权利是股东权利，股权多元化是完善公司治理基础的*根本保障。长虹本次改革的一大亮点则是，在新成立的**性公司里都有大量的管理层和员工持股，甚至一些员工把房子抵押去购买公司股票。

“你必须掏钱购买公司股票，一把手不掏钱就当不了一把手，说明你对公司没信心啊，持股与不持股的切身感受肯定不一样。”赵勇说。

另外，在投资体制上，长虹通过设立基金推动了投资体制的变革——让完全市场化的专业基金公司*终决策是否投资以及如何投资。

通过采用基金的方式，实际上是把董事会的一部分的投资决策权外包给了专业化的公司，因为基金管理公司的投委会成员是高度市场化的，都是由专业人士组成。

因为董事会主要职责是代表股东的利益，行使股东的权利，其中包括投资决策权，但投资本身是一个非常专业和复杂的决策，董事会直接决策的结果未必科学、正确。

对长虹这样的国有企业来说，过去有些投资长虹要报国资委，耽误了部分投资商机。“企业董事会的判断可能缺乏专业能力，国资委作为政府在投资决策上更不具优势”。

这一投资体制的变化优化了长虹的投资决策程序，提高了投资决策效率。

转型：按照公司市值评估新产业

去年预亏的主要原因是彩电业务亏损，但赵勇在接受记者采访时，对包括彩电在内的传统家电业务革新着墨不多，他的兴奋点聚焦在未来新兴产业上。

他给记者举了个例子。

空调是民用能耗的大头，成都市空调用电的总装容量是300万千瓦，这一*高伐值被触及的时间可能一年只有一秒，但四川电网也必须投巨资进行保障。

如果通过安装在空调上的传感器，在不影响用户舒适度的情况下，电网公司在获得授权下调节用户空调温度，可以大大降低能耗。电网公司投资会大幅下降，用户也节约了用电。

这种基于物联网技术的新兴服务称作为家庭能源合同管理，长虹已经开始在成都的一些小区进行试点。据说美国一家公司在两个大型社区试点已经把能耗降低15%~20%，目前长虹与这家公司保持着良好的合作关系。

通过物联网技术把空调、冰箱、电饭煲、电热毯等家用电器连接起来，以提供包括能源管理在内的各种智能服务，这就是长虹未来转型的方向。赵勇从学术上给出的定义是，基于互联网面向物联网的智慧家庭服务。

“如果我们转型成功，以后长虹就不是一个做电视的、做冰箱的企业了，而是一个做服务的，终端在这里不是目的，是手段。”赵勇说。

在长虹未来5年规划中，除了稳固彩电、白电和IT分销业务外，将重点发展基于物联网技术的智能、供应链、金融等服务业。当下长虹通过内部创业、创客空间已经孵化出了诸如点点帮、妥妥医、购食汇、益家康等新型服务业公司，并且实行了不同于以往的考核和激励机制。

这些**业务的公司，长虹不考核它的利润，但要考核它的公司价值。“原则上要求公司每年要进行一次市场化融资，不是说缺钱去融资，而是要找一个真正市场化的资本给公司定价。”赵勇说。

转型对长虹的价值评价模式提出了挑战，以前对长虹的估值是按传统行业进行的，但是对**业务公司则按照公司市值来评估。滴滴打车、Uber，一年烧10亿元，但是它的市场价值比长虹现在市值还高。

从销售收入、利润等传统财务指标的管理向对公司市值管理、价值管理，这对长虹来说是一个巨大跨越。改为控股公司之后，长虹以后当然要关注这个——市场价值不是虚的，它是被市场认可的，可以变现，可以流通，可以转移。

“但在新业务上，体制**极其关键，这些公司原则上都不能在这个楼里头，都出去，一个传统制造型企业文化是孵育不出这种新产业的，必须‘去长虹化’。”赵勇说。

长虹现在已经有一批这样的内部创业公司，产生了一批纸上的千万富翁，因为公司估值已经达到这个程度，不是赵勇给他们估值，是社会投资进去后，市场给他们的估值。

但是这帮人感情上离不开长虹，所以他们和他们的公司还是长虹这个**生态圈的一个部分，*终会构成长虹未来战略的一个部分。

全球化：成立基金支持海外并购

未来5～10年在中国家电领域里*有可能产生***的跨国公司，这是赵勇的战略判断。

他基于两个原因：其一是中国家电企业拥有从技术、产能到市场等方面与国外*先进企业叫板的能力；其二是当前中国单一家电产品的全球市场份额大概在20%~25%之间，且大部分都集中在国内，海外市场还有巨大增长空间。

这也是海尔高价收购GE，创维、海信等频频竞购日本工厂的主要原因。

但是，这几年，长虹在国内外的并购几乎停滞了，这与前几年大手笔收购美菱、华意压缩、长虹佳华等的积极冲劲相差甚远。

赵勇把这归咎于长虹当前战略不清晰。此外，几次并购空手而返也是主要原因之一。

长虹是*早与小天鹅、荣事达接洽的并购方，但由于信息不灵通、懈怠等原因*终失手，给了美的。在收购意大利意黛喜公司的谈判中，长虹一度进入了*后两名，但由于出价保守，*终败给了惠而浦。

“收购意黛喜大概需要十几亿美金，这对美菱和长虹来说都是个考验，但更重要的是意黛喜1.5万名员工几乎都在欧洲，能否管理好这家公司信心不足。”赵勇说。

在长虹未来5年发展规划中，总营收将从现在的1000亿元左右增加到1500亿元，其中并购，特别是海外并购将是实现增长的主要手段。

不过，以前的并购长虹都采用传统思路，都是利用自有资金或者股市融资，这种模式不太适应大规模并购，诸如海尔并购GE家电业务这样的案子，“几十亿美元，长虹怎么拿得出来”？

“*近长虹成立了三只基金，两只是产业基金，一只是创投基金，计划募集总额是150多亿元，三只基金现在已都成立了，有的已经在运作了，法律程序基本上都走完了。”赵勇说。

当前，长虹有4个上市公司平台，其中3个在内地，1个在香港，中小板很快也会有几个。这是长虹短期内能够成立三家基金公司的主要原因之一。

“基金通过上市公司退出的通道比较顺畅。新并购的项目到一定程度后我们就把它装进上市公司，那么前期基金变现就有一个相对比较顺畅的、市场化的渠道了。”赵勇说。

这几只基金长虹都不谋求控制地位，但是都保持一票否决权，因为要求这个钱必须投向符合长虹的战略方向上，如果不符合就一票否决。

“如果再遇到诸如并购GE家电业务这样的案例，长虹现在也能干了，二三十亿美元，长虹基金就有这个能力。我们希望并购能成为长虹未来发展的强项。”赵勇说。

并购只是长虹未来实现全球化的一种手段，按照长虹股份公司总经理李进的话，长虹还要提升产品竞争力和整合全球资源的能力，其中后者更为关键。

目前长虹的全球化已见端倪，比如在南亚、欧洲等地通过投资建厂、设立销售公司等，逐步培育整合全球资源的能力。未来长虹将会与“一带一路”等国家战略结合起来，真正成为能够整合全球资源的一家跨国公司。