“联想控股这种双轮驱动模式不光是独特的，而且，是向好的独特。如果你想投资中国经济，联想控股，就是它的一个缩影。”

为了此番与记者的会面，道出这段“大话西游”式的对白，联想控股（3396.HK）常务副总裁、弘毅投资董事长、总裁赵令欢7月8日的行程着实有点“折腾”。从纽约飞至北京首都机场，从周五下午“首堵”的车流中，赶回位于 中关村 的办公室，停留两三小时，再度赶往首都机场，飞向香港。

就在十几小时前，他刚刚结束于纽约的WeWork中国策略探讨。作为全球共享经济的代表公司，“独角兽”WeWork主要在全球提供共享办公空间租赁服务。在*新一轮融资里，联想控股、弘毅投资是WeWork的领投者。

对WeWork的共同投资，绝非联想控股与弘毅投资牵手的处女秀。十余年来，联想控股之与旗下君联资本、弘毅投资、联想之星等，联袂出场、协同作战案例不胜枚举。这种模式缔造的价值、利润，亦颇为可观。

然而，十分有趣，或者也是令联想控股懊恼的是，无论是资本市场、抑或外界舆论，似乎只看见联想控股与联想集团（Lenovo）之间的强大关联（后者因业绩巨亏进而拖累市场对联想控股的预期），却对联想控股绸缪十余年、颇成规模的“战略投资+财务投资”双轮驱动模式，不甚了解。

其实不单单是联想控股，众多迈入多元化发展的其他中国公司，同样有被“雾里看花”的无奈。但如果你还在臆测、判断、推定联想控股盈利的“三千宠爱”仍集于Lenovo一身，你已经OUT（落后）了！

联想控股**副总裁、**财务官宁旻向《投资时报》记者指出，若仅从营业收入来说，作为联想控股战略投资板块IT单元中的Lenovo，确实占据联想控股90%以上份额。但换个角度，从利润层面分析，随着联想控股双轮业务的发展，Lenovo的比重已持续下降，这也正是2015年Lenovo的利润虽然亏损，而联想控股净利润依旧同比增长12%至46.59亿元的原因所在。

利润保持增长、未被Lenovo亏损淹没的背后是，2015年上半年，双轮驱动模式中财务投资充分利用股市窗口期积极退出。在赵令欢看来，耕耘十余载，财务投资板块已至“边投资边收获”的成熟周期。

可为何外界难以窥得这番改变？

对庞大的联想控股帝国复杂之构造、运营之模式难以看清、不够了解，当是主因。

7月8日，《投资时报》记者集中对联想控股以及旗下财务投资板块“三驾马车”—君联资本、弘毅投资、联想之星十余位高管及业务部门负责人展开专访，并得以“****”般将联想控股各板块层层厘清，绘制出联想系全息图景。

庞大的双轮驱动帝国究竟如何运行？

“三驾马车”在财务投资板块中各自怎样独立运营，有着何种差异化定位？又如何在彼此间及与联想控股间互相协同？

它们的合力，在中国经济增速放缓的大背景下，究竟会给联想控股带来怎样的未来？

答案，并不那么复杂。

PART 1

双轮驱动之大历史观

坚持战略投资和财务投资双轮驱动业务模式，是联想控股面对外部的不确定性，可发挥自身优势的做法。哪怕短期面临压力，这一模式亦不会轻易被撼动

一年前，当联想控股打算在香港上市时，如何为其找到类似对标公司，一度难倒一干投资银行甚至香港联交所。某种程度上，与联想控股南北相望，居于沪上的复星，被视为与联想控股模式有相近之处，略可作为参照，但细究下来，二者差异实则不小。

北京中关村，融科资讯中心B座18层。

进入联想控股办公地，即可见镌刻于墙体之上牌匾中为外界众知的那段话—“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有**企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”—由其企业愿景文字、语句的先后顺序，已可粗略揣摩出这家公司的情怀、抱负所向，以及与类似企业的差别。

你可以指责在特定情境中，所谓“情怀”、“抱负”已出现某种“现实扭曲力场”，但若放诸更广阔的时代背景板中观照，这恰恰是区隔一家企业抬头“伟大”、“**”与“普通”的分水岭。

就像既是导演又系作家的徐皓峰，在所著《武士会》一书中，可以字字珠玑、逐层递进，将一番治国韬略、平天下的隐学和盘托出一样，一家矢志成为国际化的投资控股公司，治下各环节的独立运转、纹丝相扣，也有其缜密逻辑和可诉诸笔端的严整体系。哪怕短期面临压力，这番体系也不会轻易松动。这，便是定力。

宁旻向《投资时报》记者透露，由于整个A股包括香港资本市场的变化以及中国和世界经济的不确定性，使得联想控股上市一年以来股价面临巨大压力。及时对过去几年“复盘”，认真梳理战略，研习当前宏观经济形势及自身优劣势，是管理层*近一直在做的事情，而他们的结论是：坚持战略投资和财务投资双轮驱动的业务模式。

“这是面对外部的不确定性可以很好地发挥联想控股优势的做法。我们会积极关注中国经济的结构调整以及转型和消费升级，同时，会关注海外的系统性机会以及和中国的协同。”宁旻强调。

双轮驱动的业务模式究竟有何特别魅力，让联想控股如此坚守？

联想控股上市事务部总经理何伟向《投资时报》介绍，作为双轮驱动中的轮子之一，联想控股的战略投资板块以长期持有为目的，在战略聚焦的行业里构建和优化投资组合。联想控股会通过控股型投资或对被投企业实施重大影响力，以管控与服务（包括资本运作）提升价值；过程中，亦会通过考察管理团队能力、是否实现超越行业平均的增长、是否具备价值持续增长的潜力等为判断依据，动态地对战略投资组合是退出、还是继续持有等进行调整。至于战略投资业务未来将结出怎样的果实？时间将成为检验者。

财务投资，则以获取超过业界水平的回报为导向，进行组合投资并对其进行管控。财务投资的关键词是，强调流动性（主要指现金回报）和回报水平。

战略投资四大方向

相比财务投资板块主体少、仿佛一眼就可“看穿”来讲，战略投资板块稍显庞杂。《投资时报》记者了解到，联想控股的战略投资板块主要细分六大单元。

其一是*被投资界紧盯乃至诟病的IT单元，以Lenovo为单一主体。联想控股持有其30.9%的股份。

其二是金融服务单元。此单元中，有联想控股大比例控股、参股的正奇金融（92%）、君创国际融资租赁（100%）、联保投资集团（48%）、拉卡拉（31.38%）、翼龙贷（33.33%），也有持股比例相对较小的汉口银行（15.33%）以及英国养老保险公司Pension Insurance Corporation（5.22%）。从银行信托租赁到保险，联想控股囊中金融牌照已经不少。

其三是现代服务单元。包括知名度颇高的神州租车（23.54%）、拜博口腔（54.9%）以及增益供应链（94%）、安信颐和（100%）、时趣（48.23%）、寻医问药网（17.02%）。

排在第四的是农业与食品。既有联想控股100%持有的佳沃，**控股的丰联集团（93.3%）、澳洲KB Seafoods（90%），还有云农场（25%）、酒便利（30%）。

剩余两单元，是以融科智地（93.09%）为主的房地产及联泓集团（90%）、星恒电源（44.51%）所在的化工与能源材料。

在何伟的判断中，联想控股上市以后的整体战略目标，就是在具备发展前景的行业中深耕中国市场，积极布局海外业务。而金融服务、医疗服务、互联网与**消费、现代农业与食品，将是战略投资板块未来中长期关注的四个方向。

为何联想控股会选择这四大方向？

联想控股给出的答案，与金融在配置和经济发展中的关键作用、国企改革深化以及中小企业成长仍是中国经济长期发展动力紧密相关。

“此外，收入提升和消费升级的趋势，人口老龄化，家庭结构改变带来的医疗、文化、教育服务的需求，移动互联与共享经济带来生活方式的改变，健康意识和对食品**的要求，都是我们锁定这些行业的主要动因。”

联想控股同时向《投资时报》记者透露，他们会积极布局海外金融服务业，这与海外经济复苏，无论从传统金融，还是新业务模式上都存在很多好机会有关；现代农业的海外布局，将以水果为主。其一是通过嫁接海外资源，从量上进一步满足中国市场；其二是从来源上，满足中国市场对四季新鲜的**水果市场需求。

定海神针之与现金流互补

联想控股的整个战略投资、财务投资已经形成一个覆盖企业全生命周期的投资生态网络，并形成了一定程度的协同。“我们聚焦在上述四大板块进行战略投资布局，并通过包括天使投资、风险投资、私募股权投资及直接财务投资在内的财务投资平台，加强了对这几个看似传统的行业，但在新型模式和行业**方面机会的捕捉。”何伟介绍。

个中典型的行业案例是，在现代消费服务板块（医疗健康、TMT及**消费），相关企业不论是处于早期天使投资阶段，VC（风险投资）、PE（私募股权投资），还是控股性投资阶段，联想控股本身、及其旗下公司均能通过提供适应企业发展阶段的差异化投资方式，帮助投资标的实现各阶段的发展。

一个颇为值得思考或参考的视角是，联想控股资产管理部董事总经理纪朝峰向记者坦言，就双轮驱动的战略投资、财务投资两大板块而言，各有优缺点。

战略投资主要做的是产业投资，投资体量较大，抗风险能力较强，但因其做产业投资持续时间很长，不一定能带来短期现金收益，相对来说，流动性要差一���，“战略投资在整体盘子上，将起到定海神针的作用。”

而财务投资，多数属于少数股权投资，投资周期相对战略投资要短，它更多地是体现“快周转、高收益”，提供很好的现金流，“它和战略投资形成特别好的互补，这就是为什么今天联想控股要把这两个板块作为两个轮子来做，而不是只做单一行业或者是多个产业投资。”

“从特性上来说，财务投资板块下的各只基金投资与战略投资的资源能力不太一样，大家在整个运作过程中不是各做各的，而是进行资源相互补充放大收益，这有点像互联网经济、共享经济，我们可以围绕相同的投资主题、相同行业，在不同阶段进行投资，从不同角度来部署商业机会。这也是我们自认为和市场上其他基金、其他传统企业不太一样的地方，我们更多的，会把它们称为结构性竞争优势，而不是相对竞争优势。”

纪朝峰向《投资时报》指出，这样的一种优势、布局，不是其他同业短期内可拷贝的。考验他们自己的，无非是有没有足够的耐心进行长期布局。

PART 2

起底1000亿财务投资

从孵化器到早期风险创投，到中后期成长投资、重组，一家企业的整个投资周期联想控股都可以覆盖，在该发力时，随时可以后发者上

表面看去，双轮驱动下的财务投资板块，是四个“主角”搭台唱戏，比战略投资板块六大单元似乎要单薄，但它们，却印证了何谓静水流深。

其中的任意一支队伍，投资标的用树形图画将出来，都呈惊人的裂变式发散。而且，每张独立的图谱绘制出来，放置到一起，又可延伸出无数交集。

《投资时报》记者获得的资料显示，联想控股在财务投资上的布局，主要分为基金投资和联想控股的直接财务投资两大单元。

其中，基金投资分四个不同平台，以天使投资为主的联想之星、扎根风险投资（VC）领域的君联资本、主司私募股权投资（PE）的弘毅投资以及新起的量化母基金联海资产。

通过这四大平台，“联想系”基金的在管资产规模已达到约1000亿元人民币，基金平台覆盖了从企业初创期一直到成熟期的全生命周期。

这也正是赵令欢为何用“好的独特”来形容这样的模式。

与记者会面的短短一小时里，赵令欢**式地用了联想控股在财务投资板块可以用“三得益”的提法，尽管，他自己也戏谑说，“这种提法或许不那么好听”。

他以弘毅投资在联想控股组合的效用为例（其实君联资本、联想之星何尝不是），联想控股作为弘毅的股东可以受益于弘毅本身价值的不断扩大，此为得益其一；同时，弘毅投资管理的第三方资金，大部分来自美国、日本等地的养老基金，而由于信息更全，相互联动更多，信任度和配合度更高，所以联想控股从一开始不但抚育和支持了弘毅这个第三方基金管理者的发生和发展，也始终是弘毅每期基金里*大、*重要的出资人。

“而弘毅自成立以来，平均回报属于全球可比基金中出类拔萃的，这样子的话，联想控股作为一个投资人，由此二获益。联想控股财务投资的利润并不是想挣就能挣来的，而是过往十几年的铺垫。”

第三个得益，是无论联想控股，还是弘毅投资、君联资本、联想之星的管理层*愿意、通常也都会着力强调的，就是联想控股在实现“制造**企业”的愿景时，由于有了不同阶段的投资主体，可以适时、伺机进入目标企业。

“我们从孵化器到早期风险创投，到中后期成长投资、重组，一家企业的整个投资周期我们都可以覆盖，联想控股在这个过程中有很好的信息来源、视角，能很好地了解管理层行不行，当这些条件都满足了，在该发力的时候，联想控股可以后发者上。”

一个比较成功的案例是已在香港上市的神州租车，“大家别忘了，当年还看不清楚这家企业的未来时，君联资本就对其进行了投资，伴随这企业一起成长的过程中，我们增强了了解，等到该发力的时候，联想控股‘大锤子’上去，打造出一个行业**。”

复盘之一：君联资本

坐在记者对面，是君联资本三位“骨灰级”员工。让他们来绘制君联资本的全息图像，再合适不过。

1992年就加入联想的君联资本总裁陈浩，2001年联想投资（2012年2月更名为君联资本）成立时，就成为团队一员。同样，君联资本董事总经理李家庆、欧阳翔宇也都在上世纪90年代就已加盟联想。如今，李家庆主管和负责着君联资本TMT及**消费、现代服务和智能制造方向的投资业务，欧阳翔宇负责医疗和健康领域的投资业务。加上新辟出的战场—文化和体育，这些业务线，是今时今日君联资本的主攻方向。

据陈浩向《投资时报》介绍，15年来，君联资本重点关注的是中国的“双创”（创业**）中的高成长性机会，主要投资民营企业和创业企业。

从**单退出案例—2001年投资、2004年在香港上市的中讯软件以及比较知名的投资案例—早期投资**网并将其卖给亚马逊，改名为今天的亚马逊中国，迄今，君联资本掌管的美元及人民币基金总规模超过280亿元人民币，这个规模对于一家投资企业早期与中期阶段的投资机构来讲，已不算小；已投300余家企业，其中40余家成功上市或挂牌，近40家通过并购退出。

在陈浩看来，君联资本近些年平行管理多只基金的特点非常突出。2015年至2016年，君联资本同时募集6只基金，包括综合基金及健康医疗、文化体育基金。陈浩透露，目前，3只基金已完成募集，另有3只基金即将完成募集，全部基金募集完成后，君联资本的管理总额将增至310亿元人民币。

为什么能同时设立多只基金？陈浩的解读是，与他们建立了专业团队募集专业基金展开专业化投资策略有关。

目前，君联资本有董事总经理13位；执行董事（ED）9位，3位**顾问，平均年龄45岁，他们在君联工作的平均年限达到11年。这群人除了学历高之外—2位博士，大部分为硕士、MBA/EMBA双学历，基本都有企业工作经历，加入君联之前，他们多有投行、证券、投资、咨询、四大会计师事务所及律师事务所以及海内外工作、创业等复合背景。

引起记者注意的还有，过去15年，君联资本每年以一个相对均衡的节奏投资，但*近几年节奏明显加快，进入了一个发展和投资的高峰期。陈浩透露，不仅基金募集的规模、数量大，投资也非常多。仅2015年，君联资本就投资了70多个项目。

“主要原因有两方面。一是中国经济转型的过程当中，机会确实特别多，我们想抓住这个机会；**是我们自身的投资和管理能力达到一定水平，我们分成了三个专业的方向，分别有三支团队在投资项目。我们希望*早地抓住创业明星，并能够用*好的条件、*低的价格抓住。目前，我们手上一共管理180家企业。”

一个对创业企业较为重要的信息是，《投资时报》记者了解到，君联资本对重要项目的选择原则是，“事为先，人为重”。

此外，《投资时报》特别关注到，整个君联资本除了在一些战略性新兴产业—先进制造、医疗健康等方面有较多布局外，跨境投资方面也成为新兴方向。而跨境投资，于联想之星、弘毅投资、联想控股的直接财务投资版图上，亦在冉冉升起。

李家庆向记者透露，君联资本的跨境投资涵盖三层概念，其一是帮助他们在国内已投资的公司赴海外投资收购和布局；**块，帮助国内创业企业直接在海外市场创立企业和发展业务；三是君联资本直接投资海外企业，并反向帮助这些企业进入中国市场。

“这个是我们不同的商业模式，未来，跨境投资将越来越成为整个君联非常重要的投资策略。”李家庆强调。

陈浩同时向《投资时报》记者透露，去年君联资本曾有前往新三板的挂牌计划，很不幸受相关政策影响，整个投资类机构的挂牌都被叫停，现在，君联正与相关部门进行沟通中。

复盘之二：弘毅投资

仅从管理资金规模看，弘毅投资超过650亿元人民币的数字，在国内已属**阵营。加之*近完成的两只基金的融资，一只是8期基金（超过27亿美元），一只是夹层二期基金（超过20亿元），未来，弘毅投资的规模还将继续攀升。

庞大的，还有弘毅投资的上百家出资人，他们分布于全球各主要经济体，管理资金总规模逾20万亿美元，其中包括多个国家主权财富基金，如阿布扎比投资局；多个国家社会保障基金、退休基金、养老基金，如**社保基金；教育捐赠基金，如斯坦福大学捐赠基金； 中国人寿 、高盛等金融机构以及联想控股、国科控股、 城投控股 等产业集团。

由于很多重要的经济体里都有有能量的代表，因弘毅投资的成功而获益，反过来，他们之间的互助也变得水到渠成。

有这样一个故事。

2008年，弘毅投资去意大利米兰帮助 中联重科 收购CIFA，想在当地寻求一些帮助，赵令欢于是给他的一位LP（有限合伙人）打电话，弘毅投资是这家公司的中国LP，而米兰*重要的LP恰是这家公司的管理人，“他一介绍，大家都是‘亲戚’，信任度很高，效率就很高。”

此宗成功交易，后来入选哈佛商学院案例库。

这一特点，也构成了弘毅投资的一个基本模式—“全球资源，中国成长”。赵令欢强调，弘毅的定位是中国专家，以研究、开掘和创造中国企业、中国价值为**专注目标。

“弘毅和联想控股是一脉相连的，我们的投资理念是八个字，价格创造、价值实现，这是我十年前刚开始办弘毅时就认真考量定下来的，一直没变，我估计退休之前也不会变。做价值的投资人，不光是价值发现，更重要的是通过管理和增值服务创造价值。”

在弘毅投资的办公区，有一面展示墙，按历史年代分别将弘毅投资的案例予以陈列，中联重科、 新华保险 、新奥股份、 凤凰传媒 、锦江国际、城投控股等都是其中一员。在已积累的80多个案例中，赵令欢爱引石家庄制药为经典。此案例中，弘毅投资从75%的控股股东逐渐退到持股0%，由于石家庄制药基本面改善，多方参与者此役皆赢。

赵令欢透露，弘毅现在主要做两件事，一是做中国大型企业，特别是国有企业的市场化优化—通俗地说，即是国企的改制和优化；另外一件事，就是做跨境投资，一是帮助弘毅已经投资的中国企业赴海外收购兼并，另一个目标是帮助已经在中国做得比较强的公司，变成跨国公司。

弘毅的一个特点，或者可称之为赵令欢的一个的特点，是比较喜欢专注地把一件事做好，而不喜欢做很多不同的事。

这个做人做事的特点，赵令欢嫁接于弘毅投资的解读就是，把中国的国企改制做好，当好中国专家。

“我觉得价值创造是让心里很踏实的事情，不管市场好还是坏，我自岿然不动。市场特别好的时候，我们赚很多钱，不好的时候，我们投很多资。现在大家都觉得市场看不透，但我觉得有一点我看透了，现在正是投入和布局的好时候。”

复盘之三：联想之星

作为联想控股财务投资板块中早期投资和孵化单元，联想之星旨在发现和培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，推动科技成果产业化。

据联想之星总经理、主管合伙人王明耀介绍，从2008年“创业CEO特训班”起步，2010年至2011年，联想之星迈进“创业培训+天使投资”阶段，这一阶段，4亿元天使投资基金成立，从其发展阶段而言，是为“战略1.0”版；联想之星的“战略2.0”，同样跨时两年，2012年至2013年，“创业培训+天使投资+开放平台”是为核心所在；此后至今，联想之星升级至“战略3.0”版，正式跃入被当下投资界、中小企业所熟知的“天使投***度孵化”模式。

“深度孵化”，在联想之星的版图里是什么概念？

《投资时报》记者了解到，“深度孵化”分成两块，分别为创业培训、创业联盟。创业培训主要通过创业 CEO 特训班、短训班、创业大讲堂等多种形式，覆盖基础创业人群；创业联盟则涵盖行业俱乐部、星友基金、创业戈壁行和Will大会。

在天使投资方面，联想之星主要聚焦于三大行业方向—TMT、先进制造、医疗。而此单元中的专业孵化平台，星云智能硬件孵化器、星空智能全球加速平台、华创医疗器械孵化器、星光人才加速器，格外引人瞩目。

7月9日，联想之星正式对外发布新的子公司“星空智能硬件加速器”，作为旗下人工智能投资加速平台，“星空智能硬件加速器”总部位于美国硅谷，该平台将在硅谷成立“星空智能实验室”，推动人工智能与物流、医疗、建筑、教育、农业、金融等领域的结合**。

王明耀透露，2010 年开始系统进行天使投资以来，联想之星目前管理两期总计约15亿元人民币的天使基金，已经投资超过150家企业，在TMT、医疗健康和智能机器方向形成了布局。

联想之星的经典战役包括，乐逗游戏在天使投资后不满4年内，成功登录纳斯达克—有趣的是，普思资本创立人王思聪在乐逗上市筹备的*后时刻企图“加塞”，曾引发诸多前期投资人“抗议”，*终由公司CEO陈湘宇割爱自己手中1.3%的股权；住百家在天使投资后的不足两年内，成为共享经济新三板**股；��外，Face++、思必驰、燃石医学等一批企业，都成长为各自领域的全球技术领跑者。它们，都被看作联想之星未来的发轫所在。

PART 3 三军联动

利用财务投资板块不同基金的不同风险偏好，以及战略投资板块企业特点，或许就是联想系各公司既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，*终获得投资价值*大化的模式魅力

王明耀喜欢用“三军联动”，来形容他们与君联资本、弘毅投资以及联想控股之间的协同。而这个词，也见诸于陈浩等人的演讲PPT中。

如此众口一词，原因很简单，单个拆解君联资本、弘毅投资或是联想之星，它们或许并无太多与同业的差异，可如果将它们形成合力，单一投资机构的孤寂之感，将与之告别。

由于每年报名参加联想之星创业CEO特训班的CEO，加起来多达一万名，这已成为联想之星天使投资以及联想之星与联想系其他基金协同作战的早期项目来源之一。

“我们投资团队筛出来的项目特别多，每年至少筛出五千多个项目，各种孵化平台也会给我们推荐过来大量项目。这些项目源我们会通过跟联想系其他业务部门的合作，联动发挥更大的价值。”

在王明耀的协同作战案例篮子里，乐逗游戏是联想之星被投企业中的**个上市项目，也是投资联动的典范。

这个故事始于2010 年底。联想之星天使投资乐逗游戏，并通过管理、战略、人力资源方面的增值服务，得到了公司管理层的认可；2011 年底，在乐逗正式开始启动A轮融资前，联想之星作为其股东，判断公司发展趋势向好，于是向君联资本进行推荐。君联资本通过独立的专业判断，确定进行投资。

因联想之星和君联资本在董事会中占据两席，并分别发挥各自的资源和特长，对乐逗游戏的高速发展产生了积极的影响。2014年，乐逗游戏在NASDAQ上市，联想系合计持有公司股份达到 25.6%，获得上亿美元的财务回报。

不仅仅是乐逗游戏，财务投资板块里联想系之间互动之密集，或许超乎外界想象。

站在君联资本的角度，陈浩记忆深刻的与联想控股“三军联动”的案例，既有神州租车、拉卡拉，也有移动互联网营销服务公司时趣互动；此外，与兄弟公司弘毅合作的 玲珑轮胎 、 一心堂 、迎驾酒业、新华保险等，也在协同作战史上各留有一笔辉煌。

利用旗下不同基金的不同风险偏好，围绕相同投资主题、相同行业，在企业的不同阶段利用不同平台和不同策略进行布局，或许就是联想控股旗下财务投资板块各平台既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，*终获得投资价值*大化的模式魅力。

但是否协同就此打住？

别忘了，联想控股的模式是双轮驱动。还有一个战略投资轮子，在并肩而行。

《投资时报》记者注意到，联想系的协同不仅停留在财务投资板块，两个轮子间的合作交集，同样星罗密布。

譬如，联想之星协助融科智地规划、建设“武汉融科智谷人工智能产业园”，实现较传统房地产开发项目更大的价值；譬如与佳沃农业，通过智能农业实验室引入新型农业科技；还有，在与安信颐和的合作中，帮助分析美国智能养老市场、了解先进技术；协助建立正奇金融中小企业培训体系，提高客户发展水平以及为联想集团的业务部门和战略投资部门提供大量**项目等。

也许正如联想控股董事长柳传志7月9日在“联想之星WILL大会”上所说，“我们这些创业者，我们这些做企业的人，今天生活在一个时代的拐点，前面2000多年人类历史，这条曲线几乎是平的，到了200年前，拐点开始出现，而现在，由于移动互联网的出现，到了拐点的急速上升期。我们必须得想我们周边的世界政治格局、政商环境是什么样，同时，也要想技术**、商业模式**、竞争对手的出现，将带来的一切变化。而问题的关键，不是这些变化，关键是它和我们自己怎么连起来，我们将怎么做。”

站在这样的大时代背景、时代拐点，柳传志会怎么做？联想控股，还会怎么做？