《纽约时报》近日对微软新任**执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)进行了专访，就他将如何领导这家软件巨头、如何与比尔·盖茨(Bill Gates)共事以及如何重塑文化等问题与其进行了对话。

以下是此次专访的内容概要：

问：你从微软前任**执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)那里学到了哪些有关领导能力的经验教训？

答：我从鲍尔默身上学到的*重要的东西发生在两三年前。当时我跟他对坐，我记得自己问了他一个问题：“对于我的工作表现，你觉得如何？”然后他说道：“这个问题你自己会知道答案，我也会知道，大家都会知道。所以你不必问我：‘我表现得怎么样？’就你的级别而言，一切都会变得相当含蓄。”

我继续问道：“我应该怎么拿自己跟此前曾在我这个岗位上的人做比较呢？”鲍尔默说道：“谁会在乎呢？环境会变。在我看来，**重要的是你会如何处理手头现有的牌。我希望你能专注于此，而不是试图做什么比较。”

我从中学到的一课就是，你必须脚踏实地做事，而且对自己身处的位置有相当诚实的认识。

问：从盖茨身上又学到了什么呢？

答：盖茨的性格*为严谨，他总是做好了一切准备，在一次会议的前五分钟时间里就能找到某种逻辑缺陷。我会想要知道，为什么我花了那么多精力，却根本看不到任何缺陷？*开始的时候，我经常都会对自己说：“他让我感到害怕。”但实际上他人很好，因为你可以反驳他。他会精力充沛地跟你争论几分钟，然后说道：“哦，你是对的。”

盖茨和鲍尔默都有着这种特质。他们会用压力来测试你，测试你是否确信自己的观点。

问：人们都很好奇，盖茨将如何跟你合作。

答：外界会说：“看啊，这可是件新鲜事儿。”但在实际上，我们合作至今已有九年时间。所以我对这种安排没感到什么不妥，而且我希望他能真正安排出时间来管理微软。他其实正在进行某种相当艰难的权衡，然后说道：“好吧，我将把更多精力放在这上面来。”

*奇妙的是，在微软内部只有盖茨能让所有人都精力充沛地拿出自己*好的表现，这是一种天赋。

问：你在少年时期获得过什么有关领导能力的经验教训吗？

答：我曾在校队打过板球，当时曾发生过一次让我极为震惊的事件。我是个投球手，有**我的投球表现非常一般。然后队长接替了我的位置，让整支队伍取得了突破性的进展，随后又再让我上去投球。

我从来都没问过他为何要那样做，但我的印象是，如果他不让我重新回到自己的位置上去，那么就会摧毁我的的信心。那是一堂微妙的、重要的领导能力课程，让我知道应该在何时介入，又应该在何时建立团队的信心。我觉得，***必须要摆在**位去做的事情很可能是：增强你所领导的团队的整体信心。

问：说说你在这个新岗位上将会采用的管理方法吧。

答：现在我*为关注的事情是，我能如何*大化领导团队的效率，以及我能做些什么事情来培育这种效率。团队中的很多人都曾跟我同级，以前我还曾在他们其中一些人的手下干活。我想做的事情是让人们真正地投入到工作中去，让我们感觉到作为一整个团队的那种活力。

我不会通过他们所说过的个别话语来对其进行评估。如果不是拥有某种非常棒的才能，那么他们就不会进入到这个团队中来。我只会对整个团队进行评估。我们是否有能力进行真正的沟通，又是否有能力基于每个人的才能来做一些对整个组织都有好处的事情？这才是我关心的事情。

问：微软已经承认，需要在更大程度上创造统一的“一个微软”文化。你将如何做到这一点？

答：一直以来我们都讨论得非常多的一件事情是，我们这个领导团队的目的何在？我们已经推出的框架是以一种想法为基础的，那就是领导团队的目的就是带来清晰度、同盟心和强度。也就是说，我们想要完成什么任务？我们是否彼此齐心以便完成这项任务？我们想要通过那种强度来追求什么样的目标？那就是我真正需要去做的事情。

从文化上来说，我认为以前我们一直都觉得自己已经找到了正确的“公式”，需要做的只是设法优化这种公式而已。但是，现在已经到了该去找到新公式的时候。因此目前的问题就是：我们如何才能抓住13万人的知识资本，去作出一些真正的**？当下我们已有的任何组织结构都并不重要，因为竞争或**从来都不会被局限在那些条条框框里。

那么，如何才能创造出那种自我组织的能力，从而推进**和保持集中呢？高科技行业很可能是*难做到这一点的行业之一，因为有些东西看起来肯定会失败，但*后的结果却是相反的。因此你必须有能力感知到那些早期的成功迹象，而***则必须真正投身其中，不能让**的想法胎死腹中。

当你掌管着一家年度营收高达700亿美元的企业时，100万美元的项目会让你觉得无足轻重，但这个100万美元的项目可能就是*重要的项目。

对我来说，那很可能代表着一种重大的文化变革——察觉到**概念，然后培育其增长壮大。**不会来自于一张组织图表或组织边界。大多数人都非常重视组织所有权，但我觉得，人们必须拥有的是**的日程。

问：你是如何聘用人才的？会问些什么问题？

答：我会对应聘者进行360度的考察。我会要求应聘者告诉我，他们的经理对其评价如何，他们的同时对其评价如何，他们的直接报告对其评价如何，以及在某些情况下他们的客户或合伙人对其评价如何。我觉得，这些问题会编织成一张大网，从而让我更好地了解应聘者的自我意识。

我还会问：你*感骄傲的事情是什么？告诉我当你设定了某种标准，然后当你回头望去时会说“哇，那真的是我做的吗”的时候，你是什么感觉？然后我还会问，你*感遗憾的事情是什么，当你没能把工作做到*好时的感觉如何，你会如何自我反省？

这两套问题帮助我找到了很多人才。基本上来说，我认为如果你没有自我意识，那么就不会去学习;而如果你不去学习，那么就无法在未来做到有用的事情。

问：如果有人在开会时对你说的话就像是指甲划过黑板那样令人不适，你会怎么做？

答：会让我发疯的事情之一是，有人走进会议室，然后说：“我们以前就是这样做的。”或者是，有人开了一会儿会，然后说道：“我们现在就是这样做的。”这两种想法都是非常危险的“陷阱”。问题在于：你怎样才能吸取那些宝贵的经验，然后应用到当前的环境中，从而提高标准？

问：就如何在新岗位上做好工作，以及想要如何留下自己的印记的问题上，你是否有任何重大的想法？

答：在我们这个行业中，想要“长寿”就必须自我改造或创造未来。就微软而言，我们已经在过去的39年时间里取得了成功，现在的问题就更多地与如何自我改造有关。我们曾有过巨大的成功，但未来与以往的成功无关，而是与我们是否能发明新的东西，从而真正推进我们的未来增长有关。

万事万物的沉浮是让我感到着迷的事情之一，从文明到家族再到公司都是如此。我们都知道，就连历史能达到百年的公司都非常少见。对我们来说，成为一家拥有百年历史的公司，让人们能在这家公司里找到工作的意义，那就是我们所追求的东西。