为了适应新的发展形势与市场竞争需要，大连移动改变传统的6S社会渠道管理模式，建设了新型的5层17级社会渠道管理体系。

对企业发展来说，**，是灵魂，是动力，也是责任。

多年来，中国移动辽宁公司大连分公司始终坚持****企业发展，无论是营销服务的前沿，还是建设维护的幕后，无论是应用产品的升级，还是管理能力的提升与**，和着转型发展的强劲足音，在企业内部不断深化……

走在经营发展之前的，是潜移默化的管理思想和管理语言的强化统一，是层层深入的管理机制和管理手段的精细深化。**转型的路上，大连移动始终以运营质量提升为导向，不断提升干部管理能力、完善**机制、夯实管理基础，走出了一条适合自身发展的**管理之路。

源于思维的转变和思路的统一

“以前，更多地关注收入、客户等指标数据，对管理工作不够重视，也比较粗放。随着公司的一步步发展，管理要求越来越高，通过不断参与培训和学习，重新审视自己，审视管理工作，我还有更大的进步空间。”一位中层干部如是说。在大连移动，干部不仅要有激情、有能力，更要有思路、有方法。

企业要转型发展，首先是干部员工的思想观念要转型，管理理念要转变。在大连移动，对中层干部有“政治上靠得住、作风上过得硬、工作上有本事、人民群众信得过”的衡量标准，树立中层干部与公司战略转型和业务发展相适应的价值导向是提升干部管理水平的首要任务。

为了进一步提高干部管理能力，公司总经理亲自带领全体中层干部，利用业余时间开展集中学习、培训，从“明确方向坚定信念、勇于担当有所作为、转变思想打破常规、脚踏实地深入实践、讲究方法服务全局、回归根本创造价值”六个方向进行提升，并亲自挑选各类管理书籍，推荐给广大干部员工，培养干部员工爱读书、读好书、善读书的学习习惯，鼓励干部员工勇于承担责任，为公司发展多作贡献。

“公司新闻宣传平台现在每周都能收到几篇干部员工的读书心得、经验交流投稿，结合公司发展和自身工作谈体会、提建议。这类文章非常受关注，跟评很多，能引起大家的集中讨论和共鸣。”广泛的、经常的书籍阅读和心得交流已经在大连移动上下形成风气，干部员工的思维方式也在一步一个脚印的学习中得到提升。

离不开**机制的建立完善

**的管理思维加上**的管理机制，才能为公司的日常运营、企业的转型发展做好全方位支撑。

为了实现对**活动的长效管理，大连移动结合实际，制订了公司**项目管理办法，细化项目立项、实施、调整、监管、撤销、验收、评审及成果管理和奖励等**管理各环节工作，对在科技**、管理**、业务服务**方面作出突出贡献的集体和个人，给予荣誉奖励，辅以物质奖励，支持、鼓励全员**。

“明确**管理的组织职责，是**活动有效开展的基本保证，同时也是推动各项**管理制度有效贯彻的基础。”大连移动在创立之初就建立起“公司-部门-**项目小组”三级**管理组织架构，由公司总经理领导，专业主管领导及部门经理组成**工作领导小组。在此基础上，各部门、各生产中心也确定了**工作负责人及**项目联系人，形成了负责人与项目联系人牵头的**管理虚拟团队，从人员组织架构上保证科技**工作能够落到实处，使基层员工有效地获取**工作的*新政策和工作方向。同时，在**项目申报、实施、推广等阶段，虚拟团队均需要对项目执行过程进行全生命周期管理，深入至**项目实施的各个阶段，保证项目按质按量完成，提高**工作效率。

除在集团公司、省公司等两级**管理部门参加评审之外，大连移动还专门设立**奖励基金，每年度对市公司层面上报的**成果、项目、论文、实践项目等工作内容进行评比，进一步扩大表彰奖励范围，激发广大员工**创效积极性，促进企业核心竞争力的提升。

在精细运营上持续深化

管理能力的提升带动了基础管理的精细和深化。近年来，大连移动持续开展的流程梳理、流程优化、流程再造，让生产运营各环节有章可循、有法可依，让工作标准和管理职责更加清晰。

挖潜增效、精细管理，是促进企业持续发展的长效机制。对于转型发展中的大连移动来说，盘活企业资产工作尤为关键，2014年，大连移动成立了由财务、网建、市场营销、采购等7个部门组成的资产盘活领导小组，以“跨部联合”的方式开展挖潜工作。“在物资盘点过程中，对ERP系统和PLIS系统要一项项核对，数据不符的情况需要及时查明原因，按照规定进行处理，保证账实相符。同时，我们在仓库中建立标准库位，将ERP与PLIS和实物相符物资调至该库位管理。针对长期库存物资，由各专业部门填报使用计划，对入库超1个月未使用物资跟踪工程项目施工进度，并督促其使用，对新请购物资，提交审批前需核对库存情况，有效利用现有库存物资，避免重复请购，保证资产管理效率。”资产盘活小组的工作人员说。

在资产盘活工作中，资产盘点是**步，核实固定资产、清理在用愈龄资产、调拨利旧资产等资产核查工作要同时进行。随后，要进行清仓查库，对各类库存退网闲置资产进行技术鉴定分析，对可利旧资产按照质量鉴定结果制订利旧计划，对无利旧价值的闲置资产进行报废处理。同时，不断优化、完善、规范固定资产转资流程及常态化固定资产管理流程，使资产盘查后调拨准确率得到提升。通过努力，大连移动盘活资产工作已取得显著实效，极大地降低了长期库存物资量，有效提高了企业资产利用效率。

细致的管理不仅促进了降本增效，推动了流程的不断优化和完善，也给企业的发展带来“正能量”。基站验收工作作为工程建设与网络维护的“接口”工作，既是对工程质量的检验，也是为网络维护工作打好基础。为进一步提高基站验收工作效率、效果，做好工程建设与网络维护的衔接，大连移动于2012年年初组织多个部门联合研究改进新入网基站验收模式，*终确定了随建随验、随验随开、随开随维、随维随优的验收、开通、入网、转维思路。同时，重新界定验收标准，重新理顺了新址新建基站、共址新建基站和紧急基站的开通验收流程。“经过一段时间的运行，效率提升很明显，采用**管理模式一年多，一共完成了1400多个基站的验收工作，工程建设质量、网络维护水平和效率都有了大幅提升。”

基础管理的深入同样体现在渠道建设转型之中。为了适应新的发展形势与市场竞争需要，提高社会渠道的掌控能力，大连移动改变传统的6S社会渠道管理模式，建设了新型的5层17级社会渠道管理体系。大连移动不再单纯区分指定专营店和特约代理点，而是根据社会渠道网点性质及合作模式的不同，将手机类门店和号卡类门店区分建设，分为手机广场店、手机专卖店、手机授权店、号卡专营店和特约代理点五大层级，抓大放小，**提升社会渠道质量，“我们会根据门店类型，对工号权限、促销活动、营销支撑、门店补贴分级管理，既控制了业务发展风险，对低层级的代理商也会起到激励作用。”新的社会渠道管理体系下，实现了渠道分层分级管理的新模式，同步理顺了“业务流、资金流、物流、信息流”等渠道流通基本要素，进一步强化了社会渠道的“四直”管理。截至2015年6月底，大连移动签约社会渠道已有千余家，专营店以上渠道占比超过65%。