如同作用力与反作用力的关系一样，市场竞争变得越发激烈，也就越发激励着企业千方百计地拨开阴霾。

面对如火如荼的通信市场竞争带来的压力，团结协作、**进取的黑龙江联通佳木斯分公司领导班子和干部员工的“反作用力”被充分激发出来。一年多来，佳木斯分公司在领导班子的带领下以黑龙江联通全省深化改革为契机，积极、主动、大胆开展营销体制改革，通过稳健、快速推进积分制，实施一线机构搭建、资源下沉、员工双选等相关改革配套工作，企业焕发出勃勃生机，取得了**的发展成果——收入利润持续增长，固网宽带稳定发展、移动宽带用户规模不断提升、存量客户保有率等重要考核指标均高于全省均值。截至10月底，佳木斯分公司宽带在网用户累计达到26.18万户，本年累计净增6379户，同比增幅26.91%，排名全省第1位；累计发展智慧沃家用户15855户，全省排名第3位。

企业跨入快速发展的轨道让员工欢欣雀跃，让大家同样欣慰的是，员工整体薪酬水平也有了较大的改善，客户经理绩效不断提升，由原来平均1200元提高到2400元，*高达到37000元，网格经理绩效从平均1800元提高到4300元，*高达52000元。绩效的改善为员工带来生活水平的提升，幸福指数随之不断攀升。

坚定信心 改革——

众望所归

班子有决心，员工才能有信心。谈及佳木斯分公司营销体制改革，让我们先回首一年之前。

当时，外部市场竞争激烈，城区发展日渐饱和。企业内部业务发展进入瓶颈期，经营收入出现下降趋势，客户经理挫败感增强，薪酬水平跌入低谷处于社会中下游，优越感已不复存在，干部员工情绪低落。

更加让人忧心忡忡的是公司在机制和体制上存在着“致命”弱点。在市场发展上，公司在农村市场实施营维合一的管理模式，包区经理既要承担维护的职责，又要进行营销，其主要精力被维护所占用，营销的主要内容**于欠费催缴及宽带维系，业务发展主要靠自然产生的增量。*关键的问题是，员工工作态度散漫，干好干坏每月都是固定的绩效工资。员工定向录入与晋档升级没有与包区业绩挂钩，无法起到正向激励的作用，并且晋升条件限制太多，一线员工觉得升级无望，企业发展一片沉寂。

一系列的难题就像无边的黑暗，怎么办？严峻的发展形势为佳木斯分公司领导班子布下了一个困局。

面对难题，佳木斯分公司领导团队认为，企业发展受阻核心的问题是人的问题，必须将全体员工的人心聚集起来，士气鼓舞起来，积极性调动起来，企业才能摆脱发展滞后的局面。“没有不好的士兵，只有不好的将军”。要将人心聚集到企业发展的轨道上来，公司领导班子就得下决心对旧机制体制进行大刀阔斧的改革。

此前，黑龙江联通总经理杨鹏不仅一次为全省管理干部“稳定军心”——“只要是基于员工利益、基于企业利益的改革，大家就大胆地做，出了问题我给大家‘兜底’。”并且由他倡导的“以市场和客户需求为导向，以流程优化为基础，以积分制为载体，以信息化为手段，以分配制度为核心”的改革已在全省**实施，为各地市分公司创造了良好的改革大环境、大氛围，此时推进改革顺时、顺势、顺人心！

2014年7月，佳木斯分公司以坚持“业绩主导”为原则，以促进企业发展，提高员工收入，激活一线员工活力为目的，具有里程碑意义的营销体制改革拉开了大幕！

推进营销体制改革，佳木斯分公司紧锣密鼓，统筹兼顾，每一步都走得扎实稳妥。公司成立了以总经理为组长的营销体制改革小组，**负责推进、协调、解决改革中遇到的各种问题。为使改革深入人心，改革小组组织全员召开专题启动大会，总经理姜卫东的动员讲话至今让每一位员工记忆犹新，不仅为大家阐述了改革的实质和目的，更重要的是牵动了员工*敏感的神经——“我们的营销体制改革，就是要结合佳木斯经营发展的实际情况，以问题为导向，以解决制约发展的体制、机制问题为着力点，重点是强化积分改革，就是薪酬要与积分关联，身份转变、职级晋级也要和积分关联。员工所有积分在系统中均可查到，条件和结果完全公开透明。今后大家要涨工资、想晋级，公司领导班子说了不算，积分说了算！”讲话发自肺腑，为面对改革彷徨不定的员工吃下了一颗定心丹。

改革要持续推进并达到*终的目的，关键还要让员工看到希望，看到实惠。对此，在全省积分未正式上线前，佳木斯分公司提前三个月在员工中进行预热，通过对业务收入和业务量的换算，制定出可量化的业务发展积分。分公司一方面组织员工开展培训，让大家真正明白积分怎么积、怎么算、怎么用，另一方面以周、月的形式进行虚拟排名，员工KPI成绩与关键性指标挂钩，让每位一线员工了解指标不好会对自身有何影响，指标好对自身有何益处，使每人做到心中有数，工作有方向、行动有目标。当业务发展变成量化的积分，积分又真的变成了手中实实在在的现金时；当客户经理上不封顶、下不保底的薪酬格局真正成为现实时，不仅让所有客户经理理解了积分规则，明白了“贡献越大收入就会越高”的道理，更重要的是*大程度激发了员工参与市场的发展热情以及对一线营销岗位的向往。经过严格选拔、竞聘等组织程序，今年7月，55名员工从支撑部门转岗到行业客户运营中心做客户经理，市场线人员占比达到了60%。同时，原一线客户经理的发展热情**高涨，形成了正视改革、接受改革、期待改革，人人为改革献计献策的良好氛围。

业绩导向 改革——

破解难题

营销体制改革是一项系统工程，涉及营销成本、组织机构设置、实施方案、步骤等方方面面，而所有这些工作可谓牵一发动全身，环环相扣，缺一不可！

首先，佳木斯分公司将营销成本100%用于一线发展，让员工感受到公司对经营一线的重视，也看到公司让员工多劳多得的决心。另外，领导班子明确，实施改革规则在先，导向先行，解决以往多干少干工资差不多的平均主义，实现多劳多得，以业绩论英雄。由此，佳木斯分公司步步为营，推动改革在可控范围内一步一步走进了深水区。

为了不断提升业务能力和技巧，佳木斯分公司组织全区维系人员进行现场模拟比赛。

2014年10月，佳木斯分公司正式启动市场营销体系改革工作，资源下沉一线，搭建起了自有营业厅、家庭客户、农村市场、社会渠道、校园营销、集团行业、商企客户、教育信息化及客户维系等九条专业线，完成了市场营销组织架构的搭建工作。

2014年12月，完成了各专业线网格、包区架构及用户数据划配。通过经营责任单元负责人竞聘及一线员工双选工作，经营一线全体员工全部到位，实现了按新体系架构专业化、垂直化、集中化的组织和经营工作的正常开展。

2015年1月，按照省公司的要求，解决了“四包一清单”，即权利包、任务包、资源包、激励包、负面清单重点实施和本地落实过程中出现的系统积分规则与业务规则不符，实际积分与系统统一不一致等问题，结合本地实际情况制定了《佳木斯分公司基层责任单元可控销售成本配置及管理优化方案》。

此后，佳木斯分公司用信息化手段固化改革成果，相继实现了“四进两出”，即客户信息、人员信息、管理规则和资源配置进系统，通过系统生成展示工作任务和通过系统计算发放薪酬；完成了广告宣传费、用户维系成本等下沉工作，网格通过网上商城直接使用；对全部基层责任单元员工实行积分制，以积分引导发展；根据各专业线积分测算单价，线下对营业厅、社会渠道、客户维系及校园营销等4个中心率先启动积分绩效薪酬模式，开始对员工积分绩效薪酬结果进行排名、对比、全区公示，对积分应用严格执行考核标准。

2015年7月，佳木斯分公司积分改革正式实施。他们将积分排名结果与员工业务发展、业务收入的完成与员工的工资、定向录用和晋档升级直接挂钩，充分激发基层单元的活力。通过动员与培训，*终大家都能清清楚楚地知道每发展一个用户自己能得到多少积分，可以获得多少绩效奖金。

各项改革工作扎实推进，其实每一件都非易事。这其中包括了诸多难解的课题，*关键的就是原积分单价测算规则没有确定性，既要解决好员工积分薪酬与公司收入预算的匹配问题，还要考虑积分薪酬与员工发展的匹配问题。另外，由于包区及网格，因区域差异，新区与老区在用户发展和存量保有上差异巨大，老区客户经理对积分应用不认可。还有，由于年初薪酬按原有考核方式执行，员工发展积极性不高，业务发展量有明显下滑趋势，一些员工工作不积极，持观望态度明显。

为解决这些疑难，佳木斯分公司通过预算存量用户收入、新发展用户收入目标，核算重点产品发展量、各产品发展总积分，以及各月净增收入总积分等工作，加强了积分应用的准确与实用性。期间，他们紧紧围绕全年收入预算目标，进一步测算优化积分单价，既考虑整体收入的完成，又考虑员工薪酬水平，确保了人工成本与收入完成的准确匹配。在此基础上，他们根据包区“肥田瘦地”（区域环境差异所带来的区域内发展水平及市场空间差异）实际情况，通过包区规模、市场竞争程度、新建楼宇等条件合理测算调节系数，缩减差异；通过加大改革宣贯力度，加快改革配套工作，重点强化信息化服务手段计算积分，通过发展“龙虎榜”进行排名、通报，线下积分薪酬应用，不仅形成了“比、学、赶、超”的发展氛围，更难能可贵的是“多劳多得”、“少劳少得”、“不劳不得”的积分导向作用已经明显显现，初步达到了员工围绕经营收入加快业务发展，增加收入的目的。

积分制改革像一团燃烧的火，点燃了员工的发展热情。他们的主观能动性被充分调动，爆发出巨大的发展能量。推进改革后，佳木斯分公司各专业中心每天召开早会，分享和交流成功经验。客户经理从排他竞争心态转为相互合作心态，有问题共同探讨，有业务互相搭档，同心协力完成攻关及后续服务。社会渠道专业线的员工在竭力为现有渠道发展提供便利的同时，想方设法利用亲属、朋友的社会关系，寻找有实力的商人代理公司业务。新建了11家有一定销售能力的手机卖场，争取了29家代理商，公司产品在社会渠道的推荐率、市场竞争力增长显著，高ARPU的移宽用户发展量提升明显。市区合作厅网格组织代理商深入社区宣传业务，主推终端合约、智慧沃家等公司重点产品，卖场网格联合卖场节假日炒店助销，渠道经理全天驻店助销，**促销员为用户推荐、设计合约套餐；卖场终端合约月均销量增幅高达321.33%。员工薪酬也得到明显增长，9月份社会渠道人均绩效达5000元。

原人力资源部员工杨守峰成功竞标为铁西包区经理后马上进入工作角色，上岗一周就主动要求受理业务，工作半个月就能在包区里协助维护经理光改、装机。工作期间，他主动用自己的爱车为网格拉送宣传物料，主动与小区物业沟通，想方设法为自己的包区发展和增收尽力。佳木斯分公司在长安新城小区发展一直不理想。为打开这一发展局面，杨守峰与物业积极沟通，在多次协调下，该物业终于同意联通进小区进行业务宣传。从8月初至今，仅长安新城就安装宽带213户。同时，杨守峰个人薪酬提升了3100元。在上岗近三个月的时间，杨守峰已经完全融入了网格的工作，个人累计积分全区排名第十。行业客户运营中心吴瑞梅主动申请到经营一线后，为了做好业务发展，在网上收集了一些礼仪录像、反复观看，一遍遍模仿指引、握手的动作，见到一个同事就要求给人“带路”，迎面走来同事就向人问好。经过努力，很快变成了一个职业客户经理。在接手金融二中心的客户后，她梳理了自己负责的20个单位的地址，并利用两周时间拜访了每个单位的领导和通信负责人，建立了良好的联系。在****的过程中，吴瑞梅由于服务反应速度较快，人也热情，成了这些单位的通信专家，“有事找小吴”成了他们的流行语。上任不到3个月，吴瑞梅已为客户办理了iPhone6S手机合约21部。

改革后，佳木斯分公司营业厅服务水平得到了显著提升。图为营业员在为客户介绍联通通信业务。

这样的故事数不胜数，如果说每一个故事里的主人公都是一个小小的雨滴，那么当这些雨滴汇聚到一起的时候，佳木斯分公司迎来了一场业务发展的风暴！

此外，佳木斯分公司借助营销体制改革的东风一方面加强渠道建设，力求通过拓宽销售渠道打开市场大门；另一方面，大力发展行业应用项目，强力拉动业务收入。截至目前，佳木斯分公司社会实体渠道新增、自有厅卖场化转型合计69家，累计新发展用户4215户。为推进行业应用项目，佳木斯分公司抓住关键产品，大力拓展班班通项目，今年成功签约、施工的班级数共计1440个。需要浓墨重彩说明的是，佳木斯分公司为推进智慧城市项目建设，公司主管领导、分管领导多次与政府相关部门洽谈事宜，设计并提供需求方案，得到了各级政府领导的认可。今年5月28日，佳木斯分公司成功与桦南县政府签订了“智慧桦南”项目实施协议。目前，该项目已完成了智慧城市统一监控指挥平台的建设工作，实现了公安、交通、水务不同监控平台的融合，完成了智慧社区平台基础功能开发工作。

阳光透明 改革——

催生希望

“改革不仅关系到企业发展，更关系到每一名员工的切身利益，来不得半点虚假。改革必须做到前期工作**考虑，细致入微；实施过程中确保公平、公正、公开、透明，阳光操作。改革要敢于面对矛盾，用真诚化解矛盾，只要为员工着想，不做损害员工利益的事，都会获得员工支持。”这是佳木斯分公司总经理姜卫东在部署公司改革工作时的一段话，由此我们深深地感受到“阳光与透明”是佳木斯分公司成功推进改革的主要元素。

推动改革、激发员工干劲，佳木斯分公司在全区开展了首单奖竞赛活动，总经理姜卫东为获得首单奖的员工颁发奖牌。

谈到阳光透明，竞岗竞标工作是此次改革的标志和样板工程，它让员工心服口服。

进入今年6月份以来，佳木斯分公司积分制改革进入了关键时期，针对原一线岗位由公司安排，较差网格及包区员工不认可的问题，佳木斯分公司决定采取一线岗位竞标的方式，通过公平、公正、公开的原则对全区149个基层责任单元负责人及533个一线员工岗位**组织公开竞标，以此扩大战果，进一步推动薪酬激励、职级晋升、定向录用等政策的实施和应用。

开展一线岗位竞标，佳木斯分公司打破原有人员任用方式，采取“敞开入口 、规范出口”的方式，真正引入“赛马机制”，并执行了5个关键的透明环节，即召开全区经营一线岗位竞标宣贯大会，由总经理传达省公司专业考核结果应用指导意见文件精神；岗位竞标采取百分制的线性评分方法， 并对收入预算及发展指标竞标标的额作为KPI考核及末位优化的重点考核指标；公示全区竞标岗位、各岗位竞标标底，员工报名时竞标标的额均采取密封方式，在竞标当日所有竞标员工监督下通过会议室大屏幕现场开标，并计算收入竞标及发展竞标得分；建立50名评选专家库，竞标当日现场随机抽取10名专家评审员对保障措施现场开封进行综合评定打分；通过三轮竞标，对竞标结果进行公告，胜出者自公告之日起确定上岗并开展工作。

由于严格按照竞标收入和发展量进行考核，并实行退出机制，竞标有效促进了佳木斯分公司员工结构的进一步优化和整体收入预算目标的进一步提升。市场经营一线员工由竞标前的612人，增加到638人。其中支撑线等后台发展能力较强人员主动充实到一线岗位共55人，原一线员工优化调整到其他岗位29人。所有竞标成功人员指标均高于或等同于公司下达的年初收入预算目标。通过竞标，在其他条件不变的情况下，公司整体收入预算目标增长844万元。

“愈艰难，就愈要做。改革，是向来没有一帆风顺的。”鲁迅曾经这样描述改革。而客观上，改革在某种意义上是利益的再分配问题，不可避免遇到阻力。改革中，佳木斯分公司努力按着市场化需求来配置企业的机构和人力资源，在一定程度上触动了一些员工的“利益”，少数员工不理解。为此，佳木斯领导班子客观公正，结合企业长远发展和员工现实双重角度考虑，让遇到的问题迎刃而解。

竞标过程中，佳木斯分公司为了让员工打消顾虑，坚持“一切遵循制度，领导班子带头回避”的原则。同时，任何员工只要发现有不公平情况，都可以随时举报。凡是有举报的，一律先查实再进行，确保改革工作所有环节透明、阳光操作。*值得肯定的是，他们在职工代表表决通过双选实施细则的基础上，由纪检监察室负责对实施过程进行监督检查，确定党群工作部、工会在改革过程中“全天候”做好员工思想政治工作，并建立了《改革工作员工谈心机制》、《员工反映问题处理流程》等，设立了问题受理邮箱和员工谈心室，多渠道多角度接受公司员工对改革工作的建议、意见，并由专人对涉及政策和出现的矛盾进行解释与协调。在改革和双选过程中，佳木斯分公司还专门授权党群工作部和工会重点保护员工权益不受侵害，要求他们坚持两个“凡是”，即凡是双选落选员工必谈，凡是改革过程中出现群众反映的干部必谈。

党群工作部、工会作为员工的“娘家人”，在本次的岗位竞标中站在员工一边，替员工说话办事，发挥了重要的协调作用。在客户服务部岗位竞聘中，有两名员工由于年纪原因对岗位双选不满，与基层管理者发生矛盾，为确保稳定，党群工作部和工会随即介入叫停了该部门的竞聘，同时开展疏导、解释工作，*终两名员工理解、支持了岗位竞选，并满怀憧憬进行了二次选岗，她们发挥业务熟的特长，由原来的话务岗成功转为投诉处理岗。

事实证明，改革是企业发展的**出路。佳木斯分公司实施改革、深化改革为企业带来的好处不言而喻。它不是单纯体现在业务发展上，更重要的是企业员工的思想焕然一新，企业面貌发生翻天覆地的变化，呈现出改革前从未有过的喜人景象。

改革后，后台支撑专业人员主动向一线营销人员提供高质量、高效的服务。图为维护专业人员开展联席会议解决一线遇到的难题。

当战斗在市场*前沿员工的工作热情被唤醒，佳木斯分公司业务发展风生水起，自营销体制改革以来，移动宽带发展量不断攀升。截至11月30日，终端合约日均新增200户，完成日均指标的224%，全省排名第4位。106元及以上套餐日均新增167户，完成率303%，全省排名第4位。智慧沃家日均新增166户，完成率85.33%，全省排名第3位。截至10月末，佳木斯分公司完成主营收入同比增幅高于全省均值1.9PP，全省排名第2位。

清晨，华夏东****木斯迎来了祖国的**缕阳光！沿着改革发展之路，黑龙江联通佳木斯分公司的干部员工满怀欣喜，开始了新**征程！他们知道，市场不同情弱者，企业发展靠改革，员工利益也要靠改革，前方的路或许充满坎坷，但只要方向正确，终究会走出困境、迎来希望！