华为消费者业务CMO张晓云

在*开始，张晓云进行了一个简短的自我介绍，她认为很多人都认为来自华为分享的嘉宾很可能是一位男士，并且是一个技术控，而自己显然和人们的认知有所不同，张晓表示自己已经在华为工作了近15年，*开始是艺名研发工程师，并且跨越了多个领域。目前，张晓云负责华为消费者业务的全球品牌和营销。

之后，张晓云问了在场各位三个是否到过中国？除此以外还有另外两个简单的问题。张晓云说“我知道，今天在场的大多数人主修市场营销和**品零售。你们当然知道品牌认知度意味着什么。我这里有三个数字，大家能将这三个数字与三个品牌关联起来吗？我想让你们关联的品牌是苹果，三星和华为。这个答案很简单，不是吗？ 下面我会给你另外三组数字，它们是关于品牌考虑度的数字---是2015年几个品牌考虑度的增长幅度。你还能将这组数字与品牌进行对应么？的确，让更多的人认识华为，我们还有很长的路要走，但华为品牌发展的巨大势能让我们感到备受鼓舞。”

看看是否能将数字和品牌对应起来

张晓云说了一个小测试，她给出了三个反映智能手机价格的数字，一个是安卓手机的平均价格，其他两个是三星和华为的平均价格。看看大家是否能将他们一一对应起来。

等说完了上面的这些问题之后，张晓云正式的开始了此次分享，而在分享*开始同样是一个有关华为的问题——“大家想想五年前，你们当中有多少人听说过华为？听说过的能举下手吗？”

张晓云表示“五年前的你对华为一无所知，其实很正常，除非你是个地地道道的技术控或者是中国人。华为成立于1987年，那时候还是一家B2B（企业对企业）公司。我们向运营商提供基站和交换机，而客户并非终端消费者。这就解释了为什么当我们已成为世界**大电信网络供应商，服务着世界1/3的人口时，消费者对我们还是知之甚少。”

“五年前，我们做出了一个大胆的决定，推出自己的首部安卓手机正式进军智能手机市场。就是这部手机，名叫IDEOS。还记得你们使用的**部智能手机吗？那时的智能手机看上去外观可能不如今天的手机漂亮。当时，业界对我们的**次试水反响平平。更多的是怀疑而非掌声。分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟。因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，所以这几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。”

对此，张晓云表示很多分析师都认为华为进入B2C市场这个举动很疯狂。

张晓云表示“毕竟，就算不是竞争*激烈的领域，智能手机也已经成为世界上竞争*激烈的领域之一，当时有那么多玩家：三星初露锋芒、HTC轰动一时，微软和谷歌一试身手，甚至传统的电脑公司戴尔和惠普也跃跃欲试。”

“因此，进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些***的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。”

在这之后，张晓云分享了四年之后的收入情况，到去年年末，华为的出货量达到1.08亿部，收入增加70%，达到约200亿美元。

张晓云表示这样的成绩让越来越多的媒体开始关注我华为。而在智能手机竞争*为激烈的中国，*高峰时这个市场同时存在着400多个品牌。经过几年的努力，2015年华为在三个方面全线超越苹果位居中国的行业**：市场份额**（sell out数据而非sell in数据）、品牌知名度**、净推荐值**。张晓云表示“这其中，我们尤其珍视净推荐值，因为那完全取决于用户的真实口碑。”从这里我们不难看出华为对于口碑是非常重视的，这可能也是用户之间*有效地传播方式。

显然华为在过去给了人们很多的惊喜，再加上这是一家并没有上市的企业，所以在很多人眼中，华为非常的具有神秘感，也让很多人非常感兴趣。之后，张晓云也表示今天的主题是“华为如何在如此短的时间内一跃而起”。

在21世纪打造新的高科技公司

在本次分享当中，华为作为一个企业在管理上、在组织架构以及在话语权方面的独特方式，而这些因素综合起来再加上华为在原本技术方面的优势，则让华为在近几年迅速崛起。

以下为张晓云分享原文：

有分析人士预测，终有**华为将在智能手机业务上击败其他友商。这种预言听起来固然美妙，但我们有自己的计划和行事方式。因为，在21世纪这个转型时代，比起制造一款更时尚、功能更强大的智能手机，我们正在这个行业开创一个新的业务模式。

介绍我们的新模式之前，我们先来看看整个行业传统主导的商业模式。我个人称之为“**大师模式”。它从一个“大师”开始，的确，几乎总是一名男性！大家可以勾画出这样的画面，一个充满激情的“大师”，他为公司设定一个富有远见的使命，也许是无人驾驶汽车或航天飞机。然后，风险投资者嗅到了腥味，不惜巨资投注。他们期待更大回报，所以催促公司迅速发展从而实现回报。众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是*终产品---要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。当然，这个模式有它值得学习的很多地方。”

**种行业模式是企业集团模式。这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司。这些公司成为高科技制造业的专家，获得巨大成功。他们在材料、工程、以及**重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。

很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。但是，当我们步入Web 2.0的新时代，我们看到共同**、社交化生产和聚众文化的兴起。由于科技进步，人们之间的联系****的顺畅，人们的工作和社交方式发生了巨变。

你可能对这副画面很熟悉---我们曾称之为“星巴克办公室”：人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。

我们还看到千禧一代新生活方式的出现---很多人称之为USB生活：人们更像是一个一个USB，不需要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”（plug and play），他们可以随时连接“同伴”和“组织”。

21世纪的这些根本性变化，激起了对我们对企业组织结构的许多思考。因为企业说到底，也不过是一群人组织在一起共同工作。而传统上自上而下式的决策方式可能不再像过去那样有效了。

因此，在华为，我们提出了自己的方式----我们称之为全球**蜂巢。想象一群蜜蜂没有**发号施令，而朝同一个方向飞。

在华为，我们只有一个飞行的方向。不同于控制某个关键部件，进而将其应用到不同的企业联盟中制造不同的产品，，30年来我们只做了一件事：改变人们的交流方式。能够拥有可以有朝一日把我们带上火星的人才固然伟大，但在华为，我们聚焦致力于为人们提供更好的全连接世界，对华为消费者业务而言，我们聚焦于提供更便捷实用的智能手机，让人们可以更好地享受生活。我们只做一件事，只做一个小小的东西---智能手机！

在Web2.0的新时代，我们发明了自己的公司组织方式。首先，我们的创始人绝非“大师”。他创建公司之时就认识到工程师的群体力量。他相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。毕竟，这是一个基于沙子的行业：你知道吗？所有芯片都来自于硅晶体，而硅晶体的*终来源材料是沙子！一种很容易获取的材料，若无人类的介入，它们几乎毫无价值。

华为没有一位***，我们实际上有三位轮值CEO，他们每六个月轮换一次。这就是华为**的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。

华为是一个100%员工持有的公司。我们有更多的自由来掌握自己的命运。你可以看到过去十年我们对研发的投入：370亿美元。这十年并非都是高科技的的黄金时代。尤其在IT泡沫破裂的岁月里，很多分析人士认为华为不理智，但是我们从未停止研发投入。我们很清楚，我们使命长远，我们要投资未来。

更重要的是，虽然华为是一家私有公司，但它不是由创建人拥有，而是归它的员工所有。任总创建本公司之初持有100%公司股份。而今天，他只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一财务上的分享机制确保了一大群**的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。

总而言之，这是一种新的高科技公司模式----一个基于集体智慧的模式。并且是一个充分利用Web2.0经济潜力的模式，它是一个民主和资源开放的结构。

更令人惊叹是，我们在全球推广这样的新模式，这在整个行业历史上堪称****。

我们已经在旧金山建立了UI设计中心、在伦敦西区附近设立了设计中心，在巴黎设立美学研究中心聚焦设计趋势和材料、在莫斯科设立算法中心、在日本设立通信研发中心、在印度设立软件中心和在欧洲设立5G研发中心。

这是一个由17万员工组成的��巢，其中4万为外国人。我们有16个研发中心遍布全球，同时还有28个联合**中心，我们的员工中，有45%从事研发，这不是一个小数字。

作为一个深受**蜂巢和集体智慧激励的公司，我们甚至把这种聚众**的观念推广到了我们的外部合作伙伴。正因如此，我们才与很多合作伙伴进行了范围广阔的密切合作，包括与ARM展开芯片合作、与哈曼卡顿展开音响合作、与Swarovisik展开设计合作、与徕卡展开成像合作。

还记得5年前我们的**个智能手机吗？几年以后，我们的产品已经有了很大的进步。这些是我们*新的旗舰产品。P8带给了这个行业低光拍摄和光影涂鸦的突破；Mate S是全球首款带压感触控功能的智能手机；Mate 8是商业精英人士的*爱，在大屏幕手机中，它的续航能力*强，广受欢迎。

你还记得开头的这张PPT吗？如果有**华为在这个市场击败了所有对手----如果这一预言成真的话----那不是基于更高的销售数字或出货量。与更高的盈利相比，我们更关心我们还能够给这个行业带来怎样的**，我们能给消费者带来什么价值。对我们而言，胜利的要义在于依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利！我们从过去的两种模式中学到了很多，并在新时代开创了自己的做事方式。它的的确确是一种新的模式！华为是什么？华为是一个新东东！

感谢大家！