本报记者 邱江勇

“我把传统经济比喻为在跑步机上跑，现在的关键是能不能从跑步机上下来融入互联网。”这是张瑞敏的*新金句。近日，2015世界互联网工业大会上，以管理模式**而闻名的海尔董事局主席、**执行官，用“跑步机”隐喻传统经济在互联网时代，越奔跑越易陷入恶性循环。

这更像是对执迷于传统经济思维模式的那些人和企业发出的告诫。就在一个月前，张瑞敏也曾喊话，颠覆代表“单边市场”的传统模式。那一次，他在北京详细阐述了“海尔人单合一双赢模式”，宣告10年之后该模式进入“共创共赢”的2.0时代。危机感强烈的张瑞敏深信，在互联网“双边市场”，参与交互的多方可以实现共赢，而单边市场的“和顾客一手交钱一手交货”必死无疑。“离开跑步机，融入互联网。”他说。

不过接下来将是没有路标的探索和试错。张瑞敏甚至不愿意用“实践”来形容海尔过往的努力，他曾问道欧美、日本，却始终无法找到现成的模式可以借鉴。应邀在2015世界互联网工业大会上以海尔互联网工业转型为主题发表演讲的他，*后告诉台下寻求答案的观众，如果不能适应互联网这一套，离开跑步机也会失败。

*艰难的颠覆

美国人西蒙·斯涅克曾给出一个“黄金圈法则”：自内而外是3个有逻辑关系的同心圆，分别代表为什么、怎么做和是什么。“黄金圈法则”认为，不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入——挑战现状、战胜自我，而非“是什么”，否则将满足于现状。

利用“黄金圈法则”，乔布斯从“为什么”开始，使得iPad红遍全球。反例则是柯达，昔日胶卷业霸主抱定“我是老大”的思维，*终溃败。一进一退的结果昭示，满足现状便不可能转型。

“‘黄金圈法则’是海尔转型过程中所有的思想依据。”张瑞敏强调。“提出新目标，一定要形成一个新的体系去实现它”，这是该法则*重要的启示之一。美国2007年开始引入新的管理模式——全体共治，8年以来困难重重，推行这一模式的企业*大也不过1500人。事实上当前全世界制造业都在探索转型，却苦于没有路标。

对于企业而言，在互联网洪流之下，转与不转已不是问题，对既有模式进行缝缝补补式的改良还是推倒重构，才是关键。海尔的主张是一定要颠覆，并创建互联网模式。在张瑞敏看来，这种逻辑的形成，源于三大颠覆已经发生。

其一，商业模式的颠覆：从分工式到分布式。一字之差却清晰指出传统经济和互联网经济的差别。分布式打破科层制，去中心化和中介化，来势之汹汹就好比动态的维基百科冲垮了《大英百科全书》。随之带来的挑战就是，企业必须改变赢利模式。

其二，制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。欧盟得出结论，全球化的下一个趋势是洲际化。张瑞敏并不认为这是一种倒退，之于中国即本土化，GE家电的回迁莫不与此相关，“互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定得大规模定制”。

其三，消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。这是互联网给企业和品牌带来的*大挑战，英雄不问出处，只看能不能创造*佳用户体验。

三大颠覆的始作俑者皆是互联网。张瑞敏深知，解铃还须系铃人。全体共治的死结出在内组织犹如大圈套小圈，一个圈要听另一个圈的，而不是市场的。海尔则不同，希望变成互联网上的一个节点，敲碎科层制，与用户***。

无疑，这种探索很难，像海尔这样几万人企业的颠覆更是****。互联网色彩愈发浓厚的张瑞敏相信：“我们的做法实际上方向是对的。”

“三化”为转型铺路

在2015世界互联网工业大会上，张瑞敏给大家讲了这样一则小故事：海尔有个创业团队1个月没有挣出钱来，摆在团队负责人前面的路只有两条，一是把它撤掉，损失算自己的，二是认为还能干，从家里拿钱给团队开薪水。*后这位负责人从家里拿了20万元，并与团队签了个借条，等业绩做上去还要还他。

类似的情节如今在海尔并不鲜见。只不过，放在海尔的语境下，那位团队负责人叫做平台主，创业团队是小微主。给团队发薪水的不再是海尔，要靠自己从市场上创造的价值中得到，海尔称之为“用户付薪”。转变为企业平台后，现在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。平台主是一个服务员，负责浇水施肥，小微主在平台上茁壮成长，原来的员工变成了创客。

上述小微主按单聚散的案例是海尔颠覆式转型的浓缩，所对应的是“黄金圈法则”中的“怎么做”。海尔的路径是企业平台化、用户个性化和员工创客化，“三化”也是为其转型铺路。

按照企业平台化的要求，在海尔传统企业经典的正三角形科层被拆除，变成创业生态圈：对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，实现“人人创客”，对外构建共创共赢的用户圈。张瑞敏认为，这两个圈将渐渐融合，直至达到*佳用户体验。由于与互联网结合在一起，海尔搭建的这个共创共赢生态圈也将是无边界的。

“电商只是线上非常大的店而已。”张瑞敏一语点出，互联网要求的并不是用户的购买，而是用户的个性化体验，而电商只能交易价格，做不到交互价值。如果用户有一个需求希望马上得到满足，该和谁交互呢？这就是“用户个性化”的问题，目前看似无解，但海尔给出了答案。“我们搞了个互联工厂，做到无缝化、透明化、可视化。”张瑞敏说。这种将企业和用户连为一体的实践，使大规模定制满足用户个性化需求成为可能。

张瑞敏常常用“世界上*大的问题等于*大的商机”来激励自创业的员工。如今他们被海尔从雇佣者改造成创客，找到机会就可以变成一个自组织，由用户来驱动。“能干上去就一直干，到*后可以上市，否则就要离开。”张瑞敏鼓励每一个员工都能像鸡蛋内的小鸡，破壳而出。他用自创业、自组织、自驱动来描述“三化”的目标，实际上归结为一点，“花自己的钱办用户的事”。

校正互联工厂

令张瑞敏欣喜的是，海尔的互联网转型探索已经有了一些成果，互联工厂是*为外界津津乐道的一个。

海尔互联工厂的思路是“两维战略”，相较德国的工业4.0，两者的纵轴相同，都是“端到端的信息融合”，差别在于横轴。工业4.0强调“面向全价值链提供智能服务”，旨在打通企业间全价值链的上下游；海尔关心的则是打造“*佳用户体验”。与用户***的海尔坚持认为，如果用户和产品都不能产生交互，就不能叫互联工厂。

目前国内大部分企业对互联网工业的理解局限于“机器换人”，从某种程度上说，海尔以用户为中心、满足用户个性化定制需求的经营逻辑是对上述倾向的校正。对此，张瑞敏指出：“高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。”互联工厂到底给什么用户生产一定要搞清，换言之，就是如何满足用户的个性化需求，这正是海尔现在做的。在海尔6家互联样板工厂，全球用户都能随时、随地通过移动终端定制所需的产品，并通过定制的全流程实现可视化。

鉴于单纯某一硬件或服务仍然无法完全实现对用户需求的快速响应，满足用户*佳体验，海尔还在做另外一件事，将之前的硬件、网器迭代升级为生态圈，同时与用户圈并联。这种“智慧家庭+互联工厂”的变革受到了欢迎。海尔已经构建了七大智慧生态圈，整合了1.2亿用户。一个典型案例是，海尔智慧烤箱形成了一个用户圈，用户每天上传各自的菜谱和工艺。表面上这似乎与烤箱无关，但是在用户的互动中，烤箱不断得到改进与迭代，用户圈也越来越大。

比大工业生产时代的产销分离更进一步的是，海尔互联工厂可以做到自产自销：你传需求给我，我把产品给你。但这与张瑞敏所期望的“生产者即消费者”的“产消合一”还有距离。海尔有一款空调对此进行了尝试，在产品的众创定制过程中，不断有人加入，*后这些生产者也成为消费者。

面对外界“何以屡屡踏中变革之势”的探寻，海尔人往往一言以蔽之：“没有成功的企业，只有时代的企业”。只是这一次或许比以往更艰难。一个月前，张瑞敏说过“天变不足畏”，这一次他呼吁，“离开跑步机”。