9月30日集微网曾发表一篇《从华米OV四***看荣耀》的文章，内容详细将荣耀与华为、小米、OPPO、vivo 四***进行对比。其中提到荣耀的定位与华为品牌不是从属关键，而是互补且独立的平行品牌。日前，从官方放出华为轮值CEO徐直军讲话看，集微网文章对荣耀理解分析相当到位。

据徐直军披露，华为历史上对手机业务到底要不要做以及怎么做是有分歧的。*开始公司认为，要在全球打造一个消费品牌并建立起渠道和零售体系是很困难的，所以想把手机业务卖掉，但由于没有达成共识，*终还是保留了下来。保留下来后，公司希望只在线上销售，这样就不用去建线下渠道和零售体系，也没有太多的存货风险。

不过，后来华为品牌逐步走到了线下，而且走得还不错。*终华为决定走双品牌的道路，一个品牌以线上为主，一个品牌以线下为主，线上线下相结合，两匹马赛跑。这就是双品牌的由来。

对于两个品牌定位徐直军称，公司对“华为”和“荣耀”两个品牌的定位也很清楚，“华为”瞄准“三星”和“苹果”，在全球打造**品牌，以线下为主来发展；“荣耀”以线上为主来发展，打造年青群体喜爱的品牌。

徐直军还表示，消费者BG要明确荣耀作为独立品牌的品牌资产是什么，帮助荣耀把年轻的品牌故事讲圆，华为品牌有母公司光环，荣耀独立品牌要有足够内涵支撑，这个要设定边界，不然就是口头上的年轻，荣耀品牌独立没有消费者BG系统支持是走不通的，要有系统规划和路标。

徐直军强调，荣耀业务部一定要把自己定位为对“荣耀”品牌端到端负责的组织，要肩负起品牌打造和看护的责任，真正把“荣耀”打造成为年轻群体喜爱的品牌，真正探索出一条以线上为主来发展的道路并努力成为线上****。否则，荣耀业务部的存在就没有价值。

以下是徐直军演讲全文：


——徐直军2017年上半年与消费者业务各级团队座谈的关键要点总结

消费者BG上半年的经营情况不错，但我不想太多去谈成绩，重点想谈谈这段时间我看到的问题。前几年我重点在推动消费者BG坚定不移地转向公开市场、坚定不移地把零售和渠道建立起来、把服务体系建起来，经过这几年大家共同的努力，我们加强了零售体系、渠道体系和服务体系建设，我们的团队也慢慢从只关注Sell in变成同时也关注Sell through和Sell out了。当然这对直接从2C领域进入华为的人来讲，是很正常的事情，但对从2B领域转到消费者业务的人来讲，已经是一个很大的挑战。走到今天，尽管我们信心满满，但我认为不能盲目乐观，我们要客观地正视我们当前存在的问题。

一、把品牌作为核心战略来推进，面向全球打造**品牌，构筑起强大的品牌拉力来拉动我们的收入增长、份额提升和价位提升。

从全球市场来看，在我们加大了面向消费者的零售体系建设、渠道体系建设、服务体系建设的投入后，我们全球智能手机的销量和份额有了较大的增长。但近一年来，尽管我们也继续在加大体验店、专区专柜的投入，但并没有形成环比增长的大趋势。以中国市场为例，专区专柜不断在增加，体验店数量也不断在增加，但并没有看到销量的同步增长。全球很多国家也是类似的情况，地面覆盖不断在增加，但增长变得越来越缓慢甚至停滞不前。这种情况下，我们必须要思考：问题到底出在哪里？如果我们不能把问题识别出来，并基于问题来对症下药，那我们面向未来实现我们雄心勃勃的目标就会面临非常大的挑战。

从我的视角来看，我们当前以及面向长远*需要解决的问题，就是如何在全球真正把“HUAWEI”打造成一个**品牌。现在之所以出现增长缓慢甚至停滞不前的情况，我认为关键在于我们没有构筑起足够的品牌拉力，仅仅靠地面覆盖的推力，很难在众多品牌的同质化竞争中脱颖而出。作为一个消费品公司，品牌是*核心的资产、*核心的竞争力、*核心的战略，所有的事情都应该围绕品牌来开展，只有构筑起强大的品牌拉力，我们的地面覆盖才会更高效、才会有更多产出、才会给我们的产品带来溢价。否则，再多的投入也很难转化为收入和利润的显著增长。

但事实上，我们整个消费者业务团队并没有把品牌作为核心战略来推进，我们消费者业务的所有事情并不是围绕品牌来开展，可能我们更多是围绕“如何多卖产品”来开展。我们很多人对品牌的理解还停留在广告宣传和营销传播，没有建立起品牌是包括产品、公司形象、营销传播、消费者的购买体验和服务体验等所有消费者能感知的要素总和的概念。我们现在甚至对品牌还缺乏*基本的管理，前一段时间我去了一趟华强北，看到华为Logo被商家放得乱七八糟，根本就不像是一个有管理的品牌，更不用说在消费者心目中构筑**品牌形象。我在杜塞尔多夫把东北欧和西欧的消费者团队组织在一起，重点讨论的也是品牌的问题。

我们的目标是要把“HUAWEI”打造成一个全球**品牌，我们有这个追求，但是我们要有行动，并且行动要对齐目标，然后要有组织支撑和能力支撑，只有这样，才有可能实现我们的目标。

我们首先要重新定位我们的MKT组织。我们的MKT组织现在是与销售和服务组织放在一起的，初衷是希望把这几个组织拉通，面向消费者构筑一致的体验和品牌形象，但结果是从代表处到地区部再到消费者BG MKT与销售服务部，都是以销售为导向，根本就不关心MKT，可能也不一定有经验和能力运作好MKT。这种情况下，我们必须重新定位我们的MKT组织，让其真正成为一个消费品公司的MKT，发挥其应该发挥的价值。同时，从现在开始到今后相当长的一段时间内，从代表处到地区部到消费者BG，要把MKT的组织建设、队伍建设和能力建设摆在更加优先的位置。我们前几年在各个代表处、地区部招明白人建零售管理队伍，是花了很大精力的，这也使得我们面向公开市场的零售业务有了质的提升，现在我们要花同样的精力去建设各代表处、各地区部和消费者BG的MKT队伍，就像前几年建零售管理队伍一样，真正在各个国家、在业界找到明白人，而且不一定要找手机行业做品牌的人，就像苹果请Burberry的CEO来做品牌一样，真正构筑起一支强大的专业队伍，把我们的品牌提升起来。

其次，我们在不同国家、不同区域，消费者对我们品牌的认知是不一样的，我们要基于品牌建设所处的不同阶段来差异化地开展工作。比如在中国，几年前，中国很多老百姓不知道华为品牌，甚至认为“HUAWEI”是一个山寨品牌，这种情况下，我们策划了“华为不仅仅是世界500强”的品牌传播，让中国老百姓知道华为是一个全球化的大公司，从而有效解决了“HUAWEI”不是山寨品牌的问题，现在“HUAWEI”在中国已经家喻户晓，但总有部分人把“HUAWEI”与国货扯在一起，使得我们在中国的国际化**品牌形象还不够，如何进一步提升华为品牌，在中国老百姓心目中构筑起“HUAWEI”是与“苹果”不相上下的**品牌形象，这是当前中国市场需要解决的问题。在海外很多国家和区域，可能还处于中国几年前的阶段，甚至还赶不上，这种情况下，可能就需要开展类似于“华为不仅仅是世界500强”的品牌传播，让消费者知道“HUAWEI”品牌，知道华为公司是一个能承载起**品牌的国际化大公司，并且从一开始就要构建国际化**品牌形象。对于已经有一定品牌知名度但没有构筑起**品牌形象的国家和区域，比如中东非洲，我们做了这么多年还是一个Chinese、Cheap的形象，就要想办法改变“HUAWEI”在当地消费者心目中的形象，通过持续的品牌重构、品牌提升活动，逐步走向**。在海外以运营商渠道为主的市场，必须建立我司面向消费者的品牌营销能力和服务能力，因地制宜与运营商渠道构建“协同式”的渠道管理和零售能力，而不是完全依赖运营商。

总之，消费者BG各级干部要充分认识到品牌对于消费者业务意味着什么，要真正把品牌放在战略层面来建设，而且所有业务战略要与之对齐。希望通过一到两年的努力，能够把我们的品牌提升上一个新的台阶，朝着**品牌的目标一步步推进，拉动我们的收入增长、价位提升、份额提升。否则，即使我们再进一步加大地面覆盖的投入，可能还是会停滞不前。

二、真正关注消费者的购买体验、产品使用体验和使用产品过程中所享受到的服务体验，支撑我们面向全球打造**品牌。

我每到一个代表处，都会问当地终端业务主管，有没有亲自去买过一次华为手机？有没有亲自去修过一次华为手机？有没有亲自打过一次Call Center？得到的回答大多数是“没有”，这就意味着我们终端业务各级主管根本就不清楚也没有去关心我们构建起来的零售体系、服务体系包括线上服务，究竟带给了消费者什么样的体验。如果说我们连消费者的体验都不清楚，我们如何不断地改进我们的工作？如何打造**品牌？

现在我们在全球很多国家都在建体验店，中国已经有两千多家体验店，但这些体验店是不是真的给消费者带来了好的体验，我们关注还不够。消费者进到我们的体验店中，既没有让人愉悦的音乐，*多就是消费者BG自己的主题歌曲，也没有预装的游戏、应用让消费者可以体验，这样的体验店怎么能算体验店呢？*多就是一个产品展示店。而且我们有些体验店会与顾客发生吵架行为，当然这里面很多是顾客比较挑剔的原因，但也有我们自身的原因，至少我们没有能力快速处理冲突。作为体验店，不管是华为自建的还是合作伙伴建的，都代表华为，任何发生在体验店的吵架行为，不管什么原因，都会严重影响华为的品牌形象。

现在我们在很多国家已经做得不错了，比如中国、意大利、西班牙等，但我*近在中国发现一个问题，就是我们的作战重心太高。中国区约有1200人，���三分之一的人在北京，三分之一的人在省会，配置到地市的人力严重不足，大量地市连一个华为专职正编员工都没有配置。这种作战阵型，怎么能适配终端业务本地化的属性？怎么能及时掌握和应对市场变化？怎么能感知和不断提升消费者的体验呢？大家很清楚，中国的很多地市就相当于海外一个国家的规模，既然我们在那么多国家都建了代表处，为什么就不能在中国的每个地市都配一个专人甚至建一个办事处呢？

种种现象和问题说明：我们现在还没有真正做到以消费者为中心，没有去关注消费者的体验。消费者BG一直在倡导各级干部要去站店，真正作为一个促销员去面向消费者，了解消费者的需求。我认为这个阶段已经慢慢过去了，现在我们要真正去关注消费者的体验。只有围绕消费者的体验来开展工作，我们所有的努力才会走到一个正确的方向上，才能不断提升我们的品牌，给我们带来销量的提升、收入的增长和产品的溢价。

消费者的体验主要包括三方面：一是我们的产品本身带给消费者的体验；二是消费者在华为体验店、专区和专柜购买华为产品的购买体验；三是消费者在使用华为产品过程中所享受到的服务体验，包括我们的在线升级服务、云服务、售后维修服务、线上服务等。

对代表处和地区部来讲，重点要关注的是消费者的购买体验和服务体验，这是代表处能直接发力的。首先，体验店要让消费者真正能体验，要学习苹果体验店，有优美的音乐、有预装的游戏和应用让消费者可以玩、可以体验。其次，要选好体验店的店长，体验店店长不一定要非常懂手机，关键要能做好迎宾工作和快速处理冲突，给消费者营造一个良好的体验环境。第三，我们终端业务各级主管要定期亲自体验一次华为手机的购买过程、定期亲自体验一次华为手机的维修过程，定期亲自打一次Call Center，看看我们的体验店、我们的服务店、我们的线上服务究竟带给了消费者什么样的购买体验和服务体验，然后和友商对比找到差距，再持续去改进。在此基础上，各地区部、代表处要结合各个国家的情况，重新去思考和审视我们的作战重心究竟应该放在那一层，至少中国应该以地市为中心来作战，其它海外国家也要去思考，比如意大利，我上次去了罗马和威尼斯，看到我们在零售店里的手机就有问题。

大家一定要清楚，我们现在的地区部/代表处组织架构，是面向运营商业务来建设的，而消费者业务更加需要本地化，如果我们的作战重心太高，那我们离消费者就太远，就难以掌握和应对市场的变化，难以真实感知消费者的体验，这样我们的工作就会慢慢偏离消费者，变成以自我为中心来开展。我也发现我们有些工作就是以自我为中心来开展，比如在中国某些省，消费者买一台Mate9需要较长的时间，有些门店因为我们或合作伙伴的管理要求必须要开机、要激活，不管消费者是否需要，这样的做法不是以消费者为中心，给消费者的体验很差。我们千万不能因为我们自身或合作伙伴的管理诉求而带给消费者差的体验，这样就会与我们打造**品牌的目标越来越远。

消费者BG也要去思考如何提升消费者对我们产品本身的体验，我们的目标是要打造**品牌，那我们的**产品就要和**品牌的定位相匹配，要把我们的主力产品放到苹果、三星S系列、Note系列这圈里相比不落后，而且还有自己的特色，并且这个特色还能得到消费者的认可，这样才能撑得起**品牌的定位。基于这个追求，我们的产品团队要更加聚焦，更加进取，不要再浪费时间去参加各种活动，集中精力把产品打造好，努力做出让消费者喜爱的产品来。

三、摒弃急功近利，立足长远，把终端业务打造成可持续发展的业务。

过去公司一直有个担心，就是手机业务做不长久，因为历史上那么多手机公司起起落落，包括摩托罗拉、爱立信、诺基亚等，都是各领风骚数年。但是走到今天，公司越来越认为终端是一个长远的业务，因为走到智能终端时代，手机不再是一个单纯的电子产品，而是汇集了各种应用、服务的个人生活、工作、娱乐、社交、支付平台，已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。智能手机卖出去后，就与用户建立了联接、建立了互动，这是过去的功能手机做不到的。以后用户选择手机，可能不再仅仅看手机本身，更要看手机所承载的应用和服务。这种情况下，手机业务就从单纯的产品销售走向了用户经营，就有可能以一种全新的商业模式，使这个业务更可持续、更有生命力，而不再是昙花一现的业务。从产业界来看，这些年随着智能手机的发展，各种电子产品不断被智能手机整合，录音机、照相机、掌上游戏机、MP3、MP4等等，可以说这些年凡是选择了智能手机方向或者说主动把业务整合到智能手机上的公司，日子都好过，而凡是没有选择智能手机方向或者说业务被动被智能手机整合的公司，都走向了衰落或者消亡了。未来这种趋势还会持续，所有器件、芯片、功能组件、应用、服务等，会进一步向智能手机聚焦，整个产业界对智能终端是一项长期业务越来越形成共识和充满信心。

过去我们也有另一个担心，就是手机白牌化。但是随着移动互联网的发展，随着互联网应用越来越深入人们的生活，手机成为了*重要的入口，尤其是未来走向人工智能后，这个入口优势会更加明显。这就使得我们可以充分发挥手机入口的优势，帮助我们在云服务上创造收入。

所以说公司越来越认为终端是长远的业务，既然是长远的业务，消费者BG就要真正面向长远把这块业务打造好，不仅要做出消费者喜爱的产品，还要打造好云服务，通过端云协同，为华为手机用户提供更好的体验数字生活服务。我一再告诫终端业务的各级管理者，千万不能以数字为导向、以KPI为导向，不能为了8%而8%；也不能对不同国家市场搞一刀切，都要盈利，都要实现百分之多少的贡献利润率。要知道数字是把业务做好了自然产生的，我们把业务方向找准了，把该做的事情做到位了，把该解决的问题解决了，自然就能产生好的结果。如果我们只是盯着数字去想办法把数字做好，那就是杀鸡取卵，不可持续，*终只会把一个市场做坏而不是做好。公司给消费者BG定8%的目标，是希望消费者BG能挣着钱向前走，在快速发展的过程中控制好节奏，不要一下子把摊子铺得太大。但我们不能为了8%而8%，我们宁愿短期痛苦一点、压力大一点，也要保证业务的长期可持续发展，我们的干部一定要有这个觉悟和担当，这样未来的日子才会好过。华为公司面向未来是瞄准2000亿美元的目标在努力，其中1000亿就要靠消费者BG的全体员工和干部共同去努力实现，希望我们能摒弃急功近利，真正立足长远，把终端业务打造成可持续发展的业务。

四、执行好双品牌战略，把“荣耀”真正打造成为一个独立的品牌。

客观来讲，公司历史上对手机业务到底要不要做以及怎么做是有分歧的。*开始公司认为，要在全球打造一个消费品牌并建立起渠道和零售体系是很困难的,所以想把手机业务卖掉,但由于没有达成共识，*终还是保留了下来。保留下来后，公司希望只在线上销售，这样就不用去建线下渠道和零售体系，也没有太多的存货风险，这就是上海会议的主要讨论内容。后来随着消费者业务的发展，“华为”基于消费者市场的特征逐步走到了线下，而且走得还不错。这种情况下，公司基于两方面的原因考虑，决定重创一个品牌：一方面是公司始终没有放弃线上发展的想法，需要有一个品牌去探索以线上为主发展的模式，以应对未来电商模式持续发展带来的不确定性；另一方面，单品牌在一个市场上的份额不可能做得太大，尤其是在中国市场，单品牌要超过20%的份额很难，但双品牌就可能超过30%。基于华为在消费者业务上的追求，公司*终决定走双品牌的道路，一个品牌以线上为主，一个品牌以线下为主，线上线下相结合，两匹马赛跑。这就是双品牌的由来。

公司对“华为”和“荣耀”两个品牌的定位也很清楚，“华为”瞄准“三星”和“苹果”，在全球打造**品牌，以线下为主来发展；“荣耀”以线上为主来发展，打造年青群体喜爱的品牌。

但从执行的情况来看，“华为”在中国坚定不移地瞄准“苹果”和“三星”，基本达成了打造**品牌的目标；荣耀也基本以线上为主在发展，但在打造独立品牌上走得还不够坚决，尤其在中国市场，消费者对“荣耀”的认知更多是“华为的荣耀”。如果不能把“荣耀”真正打造成为一个独立的品牌，那荣耀业务部事实上就是“华为”品牌下“荣耀”产品系列的销服机构。从消费者BG的角度来讲，如果双品牌的战略执行得不坚决，“荣耀”不能真正打造成一个独立的品牌，就会带来很多问题，首先就是产品系列重叠的问题，有了荣耀系列产品和畅玩系列产品，华为的nova和畅享系列产品如何定位需要认真从两个独立品牌角度思考，实现1+1>2。消费者BG要明确荣耀作为独立品牌的品牌资产是什么，帮助荣耀把年轻的品牌故事讲圆，华为品牌有母公司光环，荣耀独立品牌要有足够内涵支撑，这个要设定边界，不然就是口头上的年轻，荣耀品牌独立没有消费者BG系统支持是走不通的，要有系统规划和路标。

荣耀业务部一定要把自己定位为对“荣耀”品牌端到端负责的组织，要肩负起品牌打造和看护的责任，真正把“荣耀”打造成为年轻群体喜爱的品牌，真正探索出一条以线上为主来发展的道路并努力成为线上****。否则，荣耀业务部的存在就没有价值。

总结来讲，消费者业务上半年的经营结果不错，但我们面临的挑战也很大。希望我们整个团队能静下心来，客观地正视我们的问题，并找到解决问题的办法，然后扎扎实实去推进。也希望我们整个团队真正做到不以数字为导向，不以KPI为导向，以责任结果为导向，真正下功夫去把消费者的购买体验做好、服务体验做好、产品体验做好，支撑我们在全球打造一个**品牌，并立足长远把终端业务打造成可持续发展的业务，这才是我们真正要去努力的方向。

二○一七年九月二十三日