2013年10月25日消息，由北京宏景软件主办的“信息时代知识型企业人才管理坛”(以下简称论坛)在京召开。

在经济全球化、网络信息化的新时代，人才管理已经成为*热门的话题。对于知识型企业而言，人才是企业的特殊资源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理，才能掌握企业的命脉。然而面对当前人口红利渐行渐远，企业用人成本越来越高，人才问题日益突出的现象，企业必须实现管理的转型升级，顺应当前互联网、信息技术的发展潮流，从而更好地应对挑战，支撑企业战略发展。在论坛上来自北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞作了精彩的发言，以下是精彩观点节选：

现在作为知识型企业老板对人力资源部开始越来越不满，期望值越来越高，人力资源部门面临的压力和挑战也越来越大，人力资源总监究竟如何迎接挑战？

首先，中国的人口红利已经消失，这是人力资源工作者都已经耳熟能详的事情了。中国的独生子女政策导致劳动力受减，人工成本一路走高，外向型经济现在严重受挫，整个制造业中国现在面临着产能过剩，制造业面临着剧烈的整合重组，现在变动非常剧烈。员工的流动率加大，人才竞争加剧，这是当前都能看到的现象。

2008年以后，金融危机以后经济在转型，中国的经济在2000年到2010年是一个非常好的经济态势。但是2010年以后形势就不一样了，整个的经济都非常低迷，各个企业竞争白热化，这个时候考验的就是企业的内功，内功修炼得怎么样，所以如何来降低成本，如何来精细化管理，才能够在白热化的市场竞争中获胜，取得优势，是当前老板、管理者共同关注的话题。

这样的外部经济环境对人力资源的影响就出现了用工荒、劳动力不足、通货膨胀引发的人工成本快速上升，80后、90后使得员工管理难度越来越大，人力资源管理者应该说都深有体会。人工流动加剧引起对人工满意度的重视，怎么让他们安心就业，是关心的问题，另外，现在用工风险越来越大，2008年《劳动合同法》实施之后，已经使很多企业感觉到了用工风险的压力，这几年的劳动仲裁数量是连年走高，给企业带来了不小的压力。今年7月份，颁布的《新合同法》修改又增加了劳动派遣，使劳动成本越来越高，我们之前可能还想走一些捷径，控制人工成本，但是劳动法不断地堵塞这些捷径，*后只有一条路，就是优化你的管理，没有别的捷径可走。

知识型企业当发现人工成本越来越高的情况下，共同地意识到我们需要少用人，多用电脑，少用人脑，多用人脑，因为电脑已经配给他了，每人都有一台电脑，我们通过挖掘电脑的潜力来提高人均效能，提高整个精细化管理水平，这样来降低用工风险，因为人脑是不可控的，是管理难度非常大的。但是电脑你让它干什么就干什么，会给你做得好好的。所以我们意识到，这个趋势是非常明显的，多用电脑，少用人。

在这样的内外部经济环境和我们人力资源管理面临的严峻的挑战下，人力资源管理必然进入一种新的管理阶段，也就是我们发展到一个新的阶段，人才管理，人才管理实际上就是对我们的人才从选用预留的一个**的管理，人才管理具备如下一些显著的特征，首先是以人为本，过程管理，强调能力开发，以战略为导向，系统导向，另外就是功能定位，要为业务部门创造价值。战略导向就是现在我们在经营过程中，如果你脱离战略，不制定战略，整个对企业基本上很难在竞争中生存了，因为白热化的市场竞争，你必须得找到适合你的企业战略，你的细分市场，所以战略出来了以后，围绕战略来规划人力资源，人力资源要能支撑战略，这两个如果脱节了，基本上也不行了。

北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞

所以，**、*关键要素是定战略，紧跟着我们的组织能力，人员去匹配战略，这样我们企业才能够从根本上走上正确的道路。统导向，我们人力资源的各个模块，以前传统管理方式都是互相割裂的，招聘，薪酬、培训、绩效各管各的，未来的人力资源一定是整合到一起的，他们之间数据是流动的，发挥整体效能的。

第三，未来的人力资源管理就是人才管理，它要求我们的人力资源部门要成为我们的业务部门的合作伙伴，要驱动业务部门的人力管理，不是传统的发发工资，发发奖金，定位完全不同了。未来的人才管理高度强调人才能力的开发，需要建立数值模型，人力资源规划，是一个闭环的人力资源开发，未来我们知识型企业要强调组织的能力，组织的能力有了，你的业绩才会产生，业绩等于能力乘以态度，态度那是我们需要解决的一个关键问题，能力是重中之重，组织的能力打造好了，整个企业就有了带来业绩的根本。

第四，要以人为本，当前80后、90后非常有个性的新生代员工，他们追求自我，需要实现自我价值，我们管理上要跟得上，针对他们的特点要真正的以人为本，把人作为一个资本来看，要从投入产出的角度，投入之后要给企业带来价值，而不是过去的事务性的管理思路。

第五，过程管理，在我刚才说的猪都会飞的经营年代，不是太强调过程管理的，大家也知道90年代、80年代，那时候中国很多民营企业，一年一个跟头的翻上去了，发展非常快，那时候老板只需要定一个业绩指标，结果指标，基本上年年实现，很快就发展起来了，但是*近这些年，肯定是不行了，完成结果指标的人才首先是留不住。现在更强调的是过程管理，大家在管理学上，我们经常说麦当劳、肯德基为什么管理得这么好，我要用低**的人才，经过训练他完成高**的工作，我通过把一个大的工作，分成几个块，让低技能的人通过一个组合完成高技能岗位做的事儿，只有这样的话，这个企业才稳健，发展才会非常稳健，因为你局部人才和降一档次使用的人才稳定性是很高的。所以这里面挑战了我们的管理，就是你要能够做好过程管理，过程的精细化管理和控制。这是我们下一步人力资源发展的趋势，人才管理。

人力资源转型的趋势，首先，我们人力资源工作者要从传统的事务性工作中解脱出来，成为业务部门的合作伙伴，去帮助业务部门做好他们的人力资源管理，我们需要用信息化手段建立一个共享服务中心，大家把事务性工作外包给共享服务中心，腾出精力来帮助业务部门管好人力资源管理。**个，就是咨询服务，人力资源者要从一些过去的管理管控的职能上解放出来，从事一些咨询服务，给我本企业做咨询服务，过去中国很多企业聘外部咨询团队，咨询顾问，实际上会发现外部咨询团队专业性很好，但是不了解我的企业，有的时候咨询方案不容易落地。如果我们自己的管理者把事务性工作撇掉之后，我们自己成长成专家，这个时候我们来给企业做的咨询诊断的话，很有针对性的，适合我这个企业的。所以这也是未来的重要趋势。

整合协同，刚才已经讲过了，要从过去的各部门割裂的模式向整合协同的方式发展。这里面举一个例子，大家也知道，我们的培训，现在很重视员工的培养，培训这件事儿，就有很多文章可做，我们以前有很多的企业这方面思路不清晰，比如说请了一个外部老师讲课，一万块钱，我们觉得这一万块钱对全体员工都来听一听，多好，投入产出比较大，大家都来听，其实这种方式是很粗放的，培训的管理必须得精细化，如果一个业绩很好的员工白天已经很累了，工作很累了，他也是完全胜任工作的，还让他参加培训，对他很残酷，很可能引发这个员工的离职。所以我们培训追求的是缺什么补什么，要利用碎片化时间来培训，比如说，我们周六周日抽出点时间来学习学习，出差在外，一个人没事儿的时候学习学习，利用碎片化时间，缺什么补什么来学习，如果用信息化，整个运转就是先评估，能力评估，发现员工的短板，360，有些企业做能力评估，评估完了以后发现短板，通过推送课件，系统自动地把课件推送到桌面上了，有时间就把那个课件学习了，每天一进电脑里能看见，有你的短板推送过来的，针对你能力缺失的课件，我们可以去学习。到下一个周期，再评估，还有什么短板再学习，这样不断的循环评估，循环推送课件，循环学习，这样的话，把人的一些能力的短板弥补上来。所以大家看，从这个过程跨了好几个模块，之间是结合起来。

这里面这张图，我们e-HR下的人力资源管理新模式，以前大家可以看一下，这是我们的领导，HR经理、HR专员，员工，过去的传统管理HR经理在干什么呢，在做一些业务审批，业务管理，我们的HR专员在做什么呢，往往做一些工资的计算，报表、统计分析，在做这些工作，还有事务性的，解答员工的一些问题。过去的管理模式，这几件事儿已经把这两个角色的实现都耗进去了，这时候我们的领导如果提出一些什么要求，要什么数据，往往是滞后的，有时候要一个数可能几天才能拿来，领导的决策，因为领导有时候要什么数，当时有目标和目的的，如果当时拿不出来，过了几天拿出来可能这个事儿就忘了，又关注别的事去了，所以就出现人力资源各部门加班加点，我们的领导还不满意，所以这是传统的人事关系的现状。

E-HR下，它的管理模式，首先e-HR系统，我们的HR经理他可以通过这个系统做一些智能的审批，智能的控制，很多事情通过E-HR系统，都是事找人了，很多人力资源经理很省事儿的。HR专员，工资计算、报表、统计分析，都是用e-HR系统来处理了，这两个人都省下大量的时间，我们的e-HR经理可以充电，补充专业知识，利用专业知识辅导我们的HR专员，另一方面用HR知识辅导领导决策，领导要的一些数据和信息，一方面可以通过HR经理或者专员，他们到e-HR系统里快速找出来，给我们的决策成的领导，一方面我们的决策层的领导，他也可以自己通过自助的服务，自己到���统里面看，操作也是非常简单的，到系统里面查他想查的一切信息。我们的HR专员，他的工作让信息系统处理了以后，他时间腾出来了以后，可以走到业务部门去做业务部门的顾问，辅助业务部门去做他的人力资源管理，所以现在我们很多走在前沿的人力资源管理，人力资源部门的人已经分散到各个业务口了，到各个事业部去做事业部的人力资源的专员，辅助这个老总做好人力资源。

我们直线经理他是真正的人力资源管理者，他要做员工发展，绩效管理，因为大家想想，普通员工的绩效管理和员工发展，人力资源部做不了，因为他不了解这个员工的好与坏，无法跟员工做绩效沟通，绩效反馈和绩效评估。关于员工朝哪块发展？业务部门的领导*有感觉的，长处、短处是什么？所以我们的业务部门领导是员工的人力资源真正的管理者，但是业务部门的领导往往没有人力资源的专业知识，他做不了，他没有工具，没有手段，没有方法，做不了，有的时候做了，做坏了，把人谈跑了，所以这个时候我们HR部门要有一个人来帮助我们的直线经理辅导他，给他提供工具，给他提供方法，去帮助他来做员工管理。我们的直线经理同时还可以自己到e-HR系统上查看他管辖的员工的一切信息，绩效信息、考评信息、薪酬信息，所以通过这些信息有理有据地跟员工谈话，我们做任何事情，你必须要数据化，量化，才能够让员工信服，不然的话，他就会觉得，你这么说，你怎么知道我是这样的呢，他不会服的所以要拿出数据来，拿出比对报告来。

我们的员工，过去有了什么问题去找人力资源部门，人力资源部非常忙，接待的不好，我们的员工也是非常的郁闷，现在我们员工就可以通过自助服务，自己到系统里面查看很多信息，政策、规章还有薪酬、考勤，当他发现自己的薪酬不对的时候，首先可以自己查一下考勤信息、绩效信息，都查完了以后，自己先诊断，诊断完了以后还觉得有问题，再去找人力资源部，这样的话，人力资源部的也不至于天天忙的脚丫朝天，员工满意度也会有上升。关键是现在的员工都是80后、90后互联网时代长大的，他很接受这个，推动自助平台查看各种各样的信息，还有公司的各种信息，还有各种工作驱动到我这儿，让我做的事儿，他很接受这种工作方式。所以新的管理模式下，围绕e-HR系统，各项工作是一个重新的匹配，不同的人角色和分工会有所变化，整个是颠覆了传统的人力资源管理模式。