划小承包，这是与几十万基层一线员工切身利益息息相关的改革！在诸多业内外人士看来，中国电信的划小承包，将是企业发展模式、管理方式和组织架构的大手术。

中国电信负责人说，划小承包，核心要解决两个问题：**，市场化配置企业内部资源，解决国有资产运行效率不高的问题；**，大力、公平地增加基层一线员工的薪酬。

对于基础业务增长乏力、新型业务机制成长阻力重重的中国电信来说，划小承包是短期的强心针？还是长期的输血造血？一年多来，中国电信的划小承包改革推进情况如何？达到预期效果了吗？基层员工怎么看？他们又是怎么做的？长期居于“管理者”、“指挥者”角色的各省市公司本部职能转变是否到位？

近日，《人民邮电》报派出多路记者，与中国电信集团公司各部门相关负责人一道，赴各地电信公司一线经营单元、营业厅、支局、渠道，与“小CEO”们面对面，对划小承包进行了深入调查。

虽是划“小”，实则国企市场化的“大”变革。

从“基础性”到“决定性”，是十八届三中全会对市场在资源配置中所起作用的提升定义。从两年前开始，通信央企中国电信就开始率先启动市场化配置企业内部资源的破冰之举——划小承包，其目的可用一句话概括：让*贴近客户的基层一线决定企业资源的分配。

我们从中国电信集团公司了解到，目前，中国电信市场前端的承包率超过80%，小CEO竞标选拔率近70%。看似简单的两个数字，却给基层带来了巨大变化。

划小：建市场化平台 解决发展动力不足问题

以前是部门、单元，现在是经营主体

划小的本质，是每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，从收入和成本使用上来说，“分锅吃饭”了。

甘肃电信在划小实践中走在**前列，总经理秦学寿形象地比喻，就是要把甘肃14个市州分公司70个县分公司，不断划为发展能够管控的、成果可以展示的、数据可以归集的、财务成果可以计算的、以城乡支局为主的小单元，划小的目的是把发展的单元切块，使发展数据可归集、可展示、可管控。

那么，划小之后，以前诸如支局、营业厅等一线的单元都成了独立的经营主体，是要自负盈亏的。划小之始，一些员工认为，这不就是收入和成本摊派吗？和“下任务”有什么区别？事实并非如此，核算收入和成本后，用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个经营主体，企业只抓重点项目和支撑，别的都由经营主体自己干，什么时间做什么、需要多少成本、人员如何管理，全由经营主体说了算。经营主体再也不是被动地接受任务，而是主动想辙，通过市场化的运作，为每个成员挣收入。

杭州电信滨江分局局长周臣武笑称，划小核算之后，资源向一线倾斜，大量预算被下放到承包主体，局里经常“捉襟见肘”，有些临时的支出甚至还要向承包主体临时拆借。

划小前，基层营销单元依附于企业，像吊在企业脖子上嗷嗷待哺的孩子。安徽电信凤阳大庙营业部主任徐群说：“划小后，一下子让我和我的承包团队从为企业打工真正变成了为自己干，大家的自主意识都增强了。”

我们在调查中发现，划小的更大好处在于，中国电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域，通过划小，进行了“补盲”和优化。划小核算，实际上是重新的市场化评估过程，包括用户规模、发展潜力、量收口径、利润空间等，哪些地方该设支局？哪个地段要新增营业厅？哪些渠道可以合并，等等。划小，让企业资源的分配完全跟着市场走。

河北电信是一个年轻的企业，以“实干”著称。划小，使得公司在实干的同时，更懂得利用市场化“巧干”。以前，一个渠道经理要负责三四个乡镇，来回跑，有时花在路上的时间就占了近一半。划小后开始按照市场规模设立支局，许多支局办公地点就在代理商店的楼上，支局长对一些经营事项可以当场拍板，营销落地非常快。

江苏南京电信鼓楼区局区局长程振声说，划小前，原支局体量都比较大，网格经营的深度不够，对市场的挖掘和渠道的覆盖不够**，不利于发现自身的问题和弱点。划小后，支局“灵活”了，可以更加专注地对属地网络进行勘察、调研、分析，了解周边市场环境和竞争环境，快速制定相应营销政策，加快布置薄弱地区的渠道，市场反应速度明显加快。

在江苏电信，新兴业务单元如ICT、电子渠道、号百、鸿信等，也已实施划小，其中电渠采用阿米巴团队承包的方式，实行网、掌、短厅建设开发运营推广一体化划小，设置独立、量化的经营目标。

核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配的划小，正在逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题。

承包：引市场化机制 解决“想不想干”的问题

以前是岗位、员工，现在是经理、店长

有市场化平台，就得引入市场化的管理机制。既然是独立的经营主体，那么就得有个领头人“老板”。在中国电信划小承包中，他们有一个形象的称谓——小CEO。小CEO通过公开、公平、公正的竞聘产生，他们有自主用人、考核分配、资源支配等权力。

记者理解，是将划小之后的经营主体“经营权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对其进行经营管理，并承担经营风险及获取收益。因此，承包等于一个商业契约。

拿支局来说，关键资源下沉，建立以“收入经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。营业厅则是切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用，并确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权，并可对专业管理部门进行考核评价。

“收入要靠我们挣，成本要靠大家控，点子大伙一起想”，市场化机制保障下的承包模式，充分调动了经营主体和员工的积极性与**力。

南京电信湖南路分局小CEO张卓告诉记者，分局尽量将有限的资源投入到*有价值的渠道、用户、活动中。每一分钱的付出、每一个业务的真实有效发展、每一个客户服务和维系，都和分局里每一个人的收入息息相关。

杨小雨是中国电信集团公司人力资源部员工，近日在石家庄电信中华南营业厅体验划小承包，半个月时间便迅速融入这个团队。她说，营业厅的员工，在承包机制下，快速成长为“销售服务”型人员。她还跟店长葛青学了不少团队管理的好办法。

安徽马鞍山电信向山营业部小CEO张辉2014年6月竞聘上岗，承包营业部后，通过行使用人自主权，退回了一名A类员工，辞退了两名统包员。通过包区调整，统包员月收入有大幅上升，干多干好真不一样了，一下子稳定了队伍，鼓起了大家的干劲儿。

河北电信保定分公司副总经理宾光义介绍，公司的承包主体有“人”、“钱”、“权”。一是“人”由原来的执行公司统一安排与配置，转变为有人事的建议权，如营业人员岗位晋升降级、人员去留等；二是“钱”由原来的公司统一核算员工绩效转变为自主对绩效的考核与分配，以及综合运营费用配置使用；三是“权”由原来的统一服从公司管理，增加了对入厅代理商的选择权、紧急业务处理权、对后端支撑部门的考核权等。

保定分公司西南区营业厅经理丁倩已经习惯了“店长”角色，“之前是任务式员工，让我做什么就做什么，现在得为店面生存、发展考虑。包括针对店面每个人不同的性格，给他们安排*合适的岗位”。

“搞活”，是承包的根本目标。聚焦于“活”的目标，机制的“活”是核心保障。河北电信石家庄公司鹿泉一支局就探索了连锁渠道代理商“店员虚拟参股”经营新模式，理顺了雇佣双方的利益关系，店员的个人收入预期有了更大的空间，极大地调动了店员销售的积极性、主动性和创造性。

在掌管自己的责任田后，承包主体还比以前有了更多的成本意识和服务意识，养卡、拆机重装等老大难问题迎刃而解。石家庄电信中华南营业厅店长葛青说，虽说发展一个用户就能挣钱，但必须规避无效用户，一是公司有发展质量的考核，二是无效用户占用了营业厅的资源和成本，却不能给营业厅带来收入，太不值了。她反复跟店员交代，一定要做到*真实的发展，不能给自己挖坑。

甘肃电信金昌分公司双湾支局长崔亮寿坦言，承包后管得更细了，支局水电费的开支、材料费的领用、广告制作等都被他列入日常管理中，“办公室只有晚上才开灯”，之前根本没意识到要去注意这些“细节”。

倒逼：解决“怎么干好”的问题

许多人认为，划小承包就是经营一线的事。这话应改正为：划小承包是市场化配置资源的手段，是全企业的事。经营一线的划小承包，正在倒逼企业各环节“干得更好”，真正实现“让市场来决定投资方向，让客户评价维护质量，让一线来调动资源”。

一开始，中国电信就从两个维度推进划小承包，一是经营单元，二是投资、运维、客服等管理单元。拿网络投资划小来说，聚焦规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省（区、市）分公司划小到支局，北方省（区、市）分公司则划小到区县公司。选择*能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH利用率和宽带设备端口利用率两项，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控��新的投资项目。

网络投资的划小取得了立竿见影的效果，其中之一就是促进了民资引入。浙江电信嘉兴分公司在农村地区光改项目中引入民资，更重要的是将出资人发展为代理商，充分调动了其发展业务的积极性。之前做过8年线路工程的欧阳东方今年夏天承包了嘉兴三个村的光改工程，出资100万元，他对记者表示，与中国电信这样的央企合作感觉风险小，有保证。出资后，中国电信全力配合，在短短两个月内就完成了村落光改，并为他新招募的代理商团队提供各类培训，在营销现场手把手传授经验。如今，欧阳东方的团队正同嘉兴新丰等几个支局合作攻坚发展业务，成效显著。

在甘肃电信的客服系统，一、二级承包已**结束，3名员工竞聘为话务中心、投诉处理中心、新媒体中心的**承包人，9名员工竞聘为二级承包单位的承包人，承包人将直接对服务效果负责。公司还确定对统一进行报账的所有生产、营业、办公、出租房屋等用电实行划小承包管理，用**化管理防止浪费和跑冒滴漏，“保证生产、分开计量、能包尽包、责任到人、**管理、节约用电”。

许多省份的装维划小承包工作正在推进，装维资源划小穿透到支局或网格（所），装维工作融入支局或网格（所）整体经营工作中。通过划小运维体系的“核算单元”，建立一线维护工作的“价值化”核算模式，更好地支撑市场发展、满足客户需求。在保证网络运行质量和服务质量的同时，关注维护投入和产出，推进降本增效，促进维护效率和效益的双提升。划小之前，云南电信曲靖分公司麒麟区局的运维部有七十多人，而市公司运维部还有五六十人。划小方案实施后，公司通过机制牵引，将大部分维护人员分到网格，以正向激励为主，鼓励员工到一线发展。

升级：解决“形似神不似”的问题

“增量发展指标的权重过大，我们这里的市场已经相当饱和了；今年承包了R2，明年到R3困难极大，我都不敢去承包了；划小还存在‘一刀切’的情况，赋权太粗放，没有考虑支局的个性化和阶段性需求……”我们在采访调查中，也了解到许多“小CEO”的难处。对此，各地正在探索划小承包的升级和优化。

浙江公司总经理卢耀辉告诉记者，市场化不是简单的划小承包，而是要把市场化的一系列理念、手段、方法、举措融入经营发展的具体工作中。为此，浙江公司以划小为基础，在落实集团公司要求的同时，辅以大量极富**性的自选动作——划小到个人、二次划小、老总担责制、划小上移至县分、部门承包、取消分局、综合行政区域和专业线实行立体划小、五级穿透为小CEO放权，将划小打造成了一个全方位的系统性工程。

在河北保定曲阳体验小CEO的集团公司市场部员工李德宏和支局长一起，几乎跑遍了曲阳农村。在和“小CEO”交心的过程中，李德宏了解到，因为增量的考核权重大，大伙的确有**年是否承包的顾虑。另外，一些支局在业务发展的不同阶段，对各类赋权的需求也有不同侧重。

河北公司在之前的划小承包中发现了一些问题，包括农村支局营销半径过大，以增量为导向，对存量和服务缺乏足够关注等。公司准备将农村支局划小承包模式由1.0版本上升到2.0版本，有针对性地对承包机制进行迭代优化。

甘肃公司的动作更大。今年早些时候，公司就发现承包单元存在部分网格规模较大、部分支局规模较小，政企客户承包单元与支局在承包区域上有一定重叠和交互，企业厂区及家属区、商客专业市场、校园市场实体店建设不足和服务支撑缺失等问题，影响了承包效力的进一步发挥。对此，公司从11月开始实施承包单元裂变工作，以增加企业和承包人收入为目的，兼顾人员情况、市场特征、收入规模综合考虑，裂变后要实现“扩大销售半径，缩短服务半径”。在推进过程中，规模较大的支局将裂变划小，规模较小的支局将裂变整合，并保证原承包人权利不受冲击，不能影响已有的改革成果，调整范围控制在30%左右为宜。承包单元裂变后，将打破政企、公众传统界限，以有利于市场拓展原则划分渠道属性，并成立政企支局（大企业、商客、校园），一揽子负责区域市场拓展，同时规模较小的集聚类市场、沿街店面、商户、校园，按照属地化原则，划入城乡支局。据悉，2015年1月1日公司将完成裂变后划小组合割接。

此次与记者一同在河北调研的中国电信集团公司市场部渠道处副处长刘坤玲表示，公司将进一步推进划小承包的体系化，赋予一线更多话语权。

中国电信相关负责人说，划小承包“形似神不似”的问题需要在2015年着重解决，企业内部市场化改革本就是一场攻坚战，考验的是敢于实践的勇气与智慧。