面对挑战，如何成功转型？这是众多传统企业无法逃避的课题，特别是面对全球化和互联网的浪潮，如何有效适应变化，转变经营方式，往往是决定一个传统企业的生死的关键。WELLMAX一个从传统照明领域成功转型为LED照明的企业，无疑为传统企业们提供一个可供观察的案例。

爱迪**明电灯以来，照明行业不停迭代更新，几大巨头把持着整个行业。而LED的诞生正在改变传统照明行业，固态芯片技术的发明不仅改变了照明技术结构，也改变了照明行业的产业结构。同时，传统照明企业、灯具企业和半导体企业纷纷进入LED照明行业展开“群雄逐鹿”。

传统照明巨头飞利浦、GE在面对LED技术浪潮陷入**者窘境。传统照明企业的WELLMAX(昭关照明)看准了这场产业升级的机遇，舍弃一年利润四千万美金的传统照明业务，果断转向LED照明，确定以聚焦“LED球泡”为品类方向的品牌机会。目前产品已远销58个国家。

从“WELLMAX销售”到“WELLMAX制造”

1987年，王亚敏创立了WELLMAX公司，从事照明进出口贸易并通过广交会走向海外。WELLMAX通过提供一整套快速、灵活和定制服务的解决方案，生产规模和业务因此快速扩大。在早年，WELLMAX便已成为全球普通灯泡产品*大的中国供应商，有“中国球泡大王”的美誉。

到了2002年，王亚敏意识到简单地买卖已经无法满足企业自身发展需求，要打造自己的品牌，从“WELLMAX销售”到“WELLMAX制造”才是企业发展的良策。WELLMAX于当年设立了研发中心开始研究及生产自己的照明产品。

在做自我研发的同时，2004年WELLMAX开始投资上游企业，希望能打通产业。不过这次投资颗粒无收。这让王亚敏意识到与其投资别人，不如投资自己，聚焦自己的核心业务。王亚敏开始加大了自我研发。

WELLMAX以华为作为目标公司，加强对技术的研发，创造了20多项**技术，同时与一些高校进行产学合作，将新的工艺与技术运用到新产品中去。

这一系列战略布局使得WELLMAX在传统照明领域发展迅速，客户遍布全球50多个国家，累积向全球供应超过8亿多只球泡，在传统照明领域颇具影响。

“壮士断腕”艰难升级

市场版图和规模的快速扩张使得WELLMAX也同大多数传统照明企业一样陷入“刀片利润”的困局。

WELLMAX创始人王亚敏表示，OEM的生产模式利润取决于对手。中国传统照明企业大多数只处于全球业务的生产端，不拥有产品技术和品牌等**优势产业链的壁垒保护，在与同行竞争中，陷入价格战中，长期以来利润很低。

而LED技术的出现让王亚敏看到了弯道超车的希望。LED作为一种固体照明技术，它突破了传统热光源和电光源的发光方式，重新定义了光的标准，将照明引入半导体领域，大大扩展了照明的行业外延。

王亚敏果断舍弃了每年能带来四千万美金利润的传统照明业务，全力进军LED灯具的研发与生产。并将每年利润的20%投入研发中。

当时许多老员工纷纷表示不理解，并提出了辞职。但王亚敏不为所动，坚决执行LED战略。王亚敏敏锐的商业嗅觉得到了市场的印证。2015年全球照明行业的传统巨头均向中国LED产业示弱，飞利浦向中国公司出售Lumileds80%股权、东芝退出白光LED市场、欧司朗中国忍痛分割CLB和LLS两大业务，松下LED生产回迁日本。

聚焦LED球泡，品质至上

LED的迅猛发展使得众多中国企业进入了LED生产中，一场价格战在所难免。而王亚敏吸取了之前的教训表示，WELLMAX不搞价格战，只求做到****。

WELLMAX进一步聚焦，将品牌聚焦到LED球泡上，并将这一动作上升为战略，这一品牌化的动作不仅让自己的业务模式更加清晰，形成了差异化的定位，并且还吸引到了三星公司的目光，三星将WELLMAX作为了****家战略合作伙伴。双方合作将三星LED芯片技术性能优势和WELLMAX独有的LED球泡全链管理优势相结合，推出3个系列的LED新品，成为LED中**产品。

注重品质也让王亚敏收获了市场回报。目前，WELLMAX的产品远销海外200多个国家，仅波兰一国订单额就达到一千万美金。

面对未来的目标，王亚敏称，WELLMAX将继续聚焦海外市场，争取年收入达到10亿美金。而要达到这个目标，WELLMAX接下来将在海外设立分销，并将供应链重组，建立更多海外工厂来扩大生产规模。

*后，王亚敏总经理给从事LED产业的同行提出几个建议。首先，产品要聚焦，要专注，即使*初可能会有反对的声音，但一定要坚持。其次，他觉得从事外贸的企业一定要多熟悉各国的法律法规，同时要舍得投入挖国际化人才。“我们在祝福WELLMAX未来走得更好的同时，也希望有更多的企业能走上打造品牌的道路。”