三星于10月11日宣布停产Galaxy Note 7之时，让人想起了三星历史上的另一件大事。
1995年，三星的老板李健熙下令，在2000名员工面前将15万支手机销毁；李健熙将这款手机当做礼物送给商业伙伴，但收到礼物的人却表示，这些手机无法好好运作。
据言，这次事件在三星内部创造了危机意识文化，促使员工格外地努力工作。现在的问题则是，Note 7事件会如何改变正处于领导权交棒期的三星。值此危机之际，三星宣布，李健熙之子李在镕将于今年稍晚加入三星电子董事会，距离接班更近一步。
Note 7起火的真正原因至今仍不明朗。
锂电池先前确实曾经出过问题，但三星在急于推出替换版本之际，也忽视了起火的根本原因。专家推测，原因可能是手机内部太紧密，让电池没有快速充电或重度使用时所需的膨胀空间；随之而来的压力可能会伤害电池，造成电池短路并以高温来释放储存的能量。
**召回Note 7势必会带来巨大的财务成本。三星于10月12日指出，召回将使前一季的获利较预期低1/3；许多Note 7的拥有者会改用其他品牌的手机，但三星很快就会走出这次风暴。
Note是三星的利基产品，只要三星明年初推出的新型号没有重大缺陷，应该很快就能重振名声。
然而，此次危机也突显了三星的问题，例如产品和供应链的复杂程度愈来愈高等。导致Note 7危机的间接因素之一，即为三星那错综复杂的企业架构；在交叉甚至是循环持股之下，即使李氏家族仅持有几个百分点的总体股份，仍旧得以掌控整个集团。
这样的架构促使三星公司治理的水准，达不到全球企业的标准，举例而言，三星的非执行董事，在科技产业的经验大多相当有限。
总计持有三星电子0.62%股份的避险基金Elliott Associates，于10月5日向三星董事会发出信件，提出详细的重构方案，既能简化架构，也能让李氏家族保有掌控权。据传李在镕支持重构，但也不太可能同意Elliott的方案；不过，现在Elliott现在也比过去更有机会影响三星的决策。
电池危机应该会让三星加快应对另一个结构性问题。
即使三星全力让自家产品处于科技**，智能手机等装置已经变得愈来愈像标准化商品，其竞争力亦将取决于软件和服务，但三星的文化仍旧是以硬件为核心。
三星目前的主要应对方法即为收购新创企业，例如移动支付系统LoopPay、连线装置平台SmartThings等。不过，数字技术的价值已经从软件和服务转往数据和人工智能，三星亦于10月6日收购数字助理Viv。虽然三星可以将Viv整合进各种自家产品，但恐怕还是难以与对手竞争，因为三星缺乏数据和应用资料的能力。
由此观之，三星未来不太可能继续称霸智能手机领域。这个问题比电池起火更要棘手，但三星不会成为下一个Nokia，因为三星还有半导体、显示器等业务可以倚赖。
或许有**，三星还能以智慧**驰名。
三星计划于11月让子公司BioLogics上市，希望能募资超过20亿美元。部分资金将用于协助BioLogics成为生物科技**的大型委外制造商；至少，这类业务的产品自燃风险非常低。
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