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公司新闻

施耐德电气为什么与众不同
1896年7月，法国的勒克勒佐镇的军火重工业企业施耐德公司迎来了它的**个中国客人——李鸿章。 

　　23年后的1919年，施耐德下属工厂里迎来了一个普通的中国轧钢工人——邓希贤，多年之后?熏这个年轻人的另一个名字为所有中国人熟知?熏他就是邓小平。 

　　2010年11月6日?熏又一位特殊的中国人来到了施耐德。他是正在法国进行国事访问的时任中国国家主席胡**。 

　　一百余年的时间里?熏三位操持中国命运的重要人物在不同时期与这家公司相遇?熏这家叫做施耐德的公司在1987年?熏从天津一家很小的合资组装工厂出发?熏从此开始了它在中国的行进之旅。到1995年?熏它开始了**轮大规模投资?熏建立起10多家企业。而在随后十多年的时间里?熏施耐德电气中国不仅巩固了自身的主业地位?熏而且随着产品线的加长?熏这家公司完成了全产业链整合?熏开始在整个市场上深入地经营一个以“电气”为核心的大型集团企业的形象。 

　　《不一样的25年》这本书是施耐德电气中国对自身经历的回顾，是为市场作出的一个借鉴，以及对所有合作伙伴和客户的感谢。25年来，尽管一路上充满了摩擦与冲击，但它仍然走得踏实笔直，*终也站稳了脚。书中讲述了25年间发生过的真实案例，分享了这25年间获得的宝贵经验。 

　　从这本书当中，我们也可以看到中国的重要性：这个东方大国已经是公司在全球的**大市场?熏也是过去几年里增长*快的市场。不仅如此?熏在本书中我们还将看到施耐德电气（中国）有限公司还是集团里本土化*好的公司。在中国很大一批工程领域的消费者心中?熏施耐德品牌的电气产品意味着优良的品质和稳定性。 

　　中国有名广告策划人李光斗曾经这样说过品牌的重要性：“从战略管理的角度看，任何一家企业要想在风起云涌的市场大潮中搏击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力……而核心竞争力的强弱不是由企业家、也不是由经济学家，而是由消费者来执行*终的裁决权。”
正如书中所说的那样，真正使得优良公司脱颖而出的?熏不是设定的一个想法?熏而是基于变化的现实不断有应对的能力。而这种能力?熏正是施耐德电气的管理者们所珍惜的?熏正是在经历了“在中国制造?熏在中国销售?熏在中国研发”的三部曲之后?熏这家公司和它的历届管理层所推动的一种公司环境和理念。公司的管理层把它称为“包容”、“分享”的理念。 

　　关于包容，书中有个非常有趣的比喻：“这非常像是中学生物课本上看到的生态群落，参天的乔木构成了群落的主体，灌木、草本植物、苔藓与菌类构成了群落的中层与下层，分享着有机物、阳光与水分，彼此依存，郁郁葱葱地共同生长。一旦这种群落形成，它为中国的工业化进程带来的进步是令人惊愕的。我们更可以想象，当许多个生态群落彼此相连时，我们的眼前就出现了一片企业之林。美景显然就在其中。” 

　　书中有一个非常典型的小故事，说的是在施耐德电气中国刚刚建立起来的时候，因为是法国公司?熏照例所有的雇员都要学法语?熏公司里也成立了法语培训班?熏但是公司很快发现?熏如果用法语?熏那就等于把绝大多数优良的中国人才都挡在了门外。因此?熏公司作出决定?熏将工作语言改为英文。直到今天?熏施耐德电气中国的书面工作语言依然是英文?熏中国同事之间更可以用中文交谈。 

　　同样?熏施耐德所说的分享?熏是建立在与合作伙伴利益共享的基础上的。比如说?熏施耐德利用自己在管理上的优势?熏帮助自己的供应商提升管理质量?熏提升工艺水平。通过这个过程?熏供应商降低了成本?熏得到了利润，再反过来与施耐德电气共同分享。 

　　在这25年中，施耐德电气实现了从“中国制造”到“中国创造”质的飞跃。值得注意的是，供应链管理的本土化并不意味着丧失产品质量。一方面，产品符合中国的国家标准；另一方面，在质量体系、质量控制和人员素质上也进行了**的把控，以确保产品同时满足施耐德全球统一的质量标准。 

　　本书的作者陈斯文在文中提到，对于客户的需求，施耐德电气也在不断地改变。*早是发现顾客的需求，进而满足；今天，它站在了引导顾客需求的位置，提供更周到的便利；再进一步，它肩负起创造者的身份，创造出顾客的需求。许多企业做研发技术常常局限于一种思维，那就是研发技术的基础是企业本身的能力可以做出什么产品。这种直接推出自己产品的做法直接忽略客户的声音，而施耐德电气恰恰跳出了这种思维，反过来将客户放在首位。 

　　正如文中所描述的那样，1995年，武汉只有一位客户，施耐德电气随即建立武汉办事处，为这位**的客户提供的全部产品都是从法国进口。诚如施耐德电气全球CEO赵国华所说，“顾客始终是一个公司重要的**来源”。 

　　从施耐德电气中国**任总裁夏力威到施瑞修、杜华君、朱海和赵国华，和许多跨国公司不同的是，施耐德电气并不仅仅是将一位老资格经理人派到了中国，而且将决策权也下放给他，这实际上就相当于首先在施耐德中国事业的具体业务运营和战略决策的层面上均实现了本土化，而且直到今天，这样的授权依然是公司的特色之一。 

　　我国企业无论在理念、管理、营销还是本土化方面与施耐德这样的跨国企业相比都存在着显著的差距，而寻求突破的*好起点是研究和学习跨国公司的*佳实践。诚如剑桥大学嘉治商学院教授彼得·诺兰所说，“现在*重要的不是到那些过时的教科书中去学习知识，而是应该看一下世界上那些卓有成效的公司是如何运转的。”
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