注重微观管理，多管齐下降低库存成本与风险
加速物资周转，减少库存成本一直是企业库存管理的重中之重。在金融危机的背景下，如何更具效益地进行原材料库存管理对于制造商而言是一项挑战。通常来说，不少企业都选择降低库存水平、看重现金流的原则。神州数码ERP供应链管理专家杨庆军指出，来自飞利浦、诺基亚等大型企业的数据显示，采购端库存成本每降低2%，推导出来净资产收益率将一般提高15%左右。“从数字角度看中国电子制造企业压缩库存成本是有意义的，而且国内电子企业库存成本下降的空间是很大的，比国际大厂相对更容易实现这一目标。”杨庆军说道。
然而全球知名分销商AdvancedMP公司全球市场副总裁KamranMalek的观点则截然相反。他认为，在所有的层面和阶段，降低库存不如微观管理库存重要。他指出，在维持*低库存水平时应该考虑到库存不足导致的生产中断等各种问题，*终可能对现金流产生多种影响。
Malek解释说，微观管理的对象包括手头和将要入库材料库存。在这种方式中，整个供应链都应该**遵守精益制造、JIT、透明等原则。同时应该考虑持续重新评估未履行订单、预测和市场价格波动。另外，在途库存的成本和重下订单的成本，以及货物搬运与装卸费用也必须考虑在内。
多管齐下降低库存成本
传统来说，降低库存成本首先从结构配置调整开始。美国SinoHub独资创建的协诺物流(深圳)有限公司是一家专业的电子元器件供应链平台提供商，该公司供应链管理部总经理任鉴鸿表示，重点应实行分类管理—ABC类管理，A类表示特别重要库存，B类指一般重要库存，C类则是不重要库存。
A类库存品种数目少但资金占用大，品种约占总数的5~20%，而资金却占60~70%。此类库存数量虽少，但对制造企业*为重要，是*需要严格管理和控制的库存，须定时盘点和详细记录及检查物资的使用，存量的增减和品质变化等信息，加强进货、发货和运送管理。维持尽可能低的经常库存，加强供应链上下游的合作以降低库存水平，加快库存周转率。
C类库存品种数目大但占用资金少，品种约占总数的60~70%，而资金只占15%或以下。此类库存一般存量大，但重要性低，只须进行一般简单的管理和监控。B类库存介于前两者之间，品种数目和资金约占总数的20~30%。属于一般重要的库存，管理强度介于A类和C类之间，可进出例行的管理和控制。
为了更加有效地控制营运资本的压力，他强调说：“基本上是要按每日、每周或每月的生产数量来计算所须的物料，以现时的管理要求，*好就是做到JIT，但由于环境问题，可利用VMI或寄售方式来处理。”
从AdvancedMP的角度来看，降低库存成本关键因素是拥有预防性计划，使得厂商能够在原材料的整个寿命周期内实现*佳成本、管理和回收价值*大化。尤其是应具备流程和指标，在原材料*可能变得过多或过时的*初阶段就能发出警讯，然后启动处置流程使回收价值*大化。作为制造商的上游供货商，该公司同时也向众多企业提供多余库存处置服务，帮助许多企业达到了库存资产管理问题方面的目标，收回了数以百万计美元的库存。
神州数码的杨庆军提出，降低制造商库存成本的*佳方式之一是VMI。它是一种对制造商和供应商均有利的运作模式，对供应商而言，能够很清晰看到制造商使用其零部件的库存状况，一旦降低到某一个水平供应商可以自动补货，从而指导供应商自己的排产计划；而对于制造商来说，VMI仓库中的物料只有当领用时才会发生物料所有权的转移，才会真正成为制造商的库存，有助于制造商实现零库存的理想目标。
但是，VMI目前仅仅在有限的一些大型电子企业中运用，推行效果也并非很理想。对于这一点，杨庆军认为主要有两个原因：“一是供需双方的理念不统一，没有意识到这时对双方都是有利的，当供应商和制造商中的一方拥有较强话语权时，往往对于何时交货、交货量多少、交货地点等问题相当强势，不利于VMI的推广。二是他们的信息系统不足以支撑，由于双方没有一套很匹配的IT平台清晰地支撑库存、发货、补货等多变需求，使得现实操作上问题频发。”
借助IT系统提高库存运转效率
毫无疑问，强大的ERP/MRP/EDI工具使得库存管理的效率和透明度大大提高，从而影响到制造商的利润，通过这些IT系统，制造商就能如虎添翼，从容应对变化不定的库存需要和风险，同时继续专注于核心竞争力，而不是留意原材料供应和价格波动。
运用好IT系统，使之能为制造商创造更多的利润，关键在于企业库存管理制度和流程的设置。AdvancedMP公司有一个3R程序，即重新使用/重新销售/回收计划(Reuse/Remarket/RecycleProgram)，支持对需求和过多库存的可靠与有效管理。
Malek表示：“具体而言，如果制造商拥有多个制造点，通过使E&O(多余和废弃)库存在我们的全球性仓库实现集中化，就能改善供应链可见度，利用网络门户或者EDI为外部和内部用户提供可见度，直接发送到ERP系统。这样可以使得还有拥有需求的库存得到重新使用，已经没有需求的库存在外部得到重新销售，没有外部和内部需求的库存得到回收，以获得*后的回收价值。”
神州数码的杨庆军指出，制造企业常出现三个问题，在IT系统的帮助下都能轻松解决这些手工操作难以解决的问题。他举例说，作为全球第四大显示器生产商的唯冠，过去的采购管理采用较为传统的方式，临时性插单、取消订单对采购和产生很多影响，时常出现生产停工待料或者库存积压。另一个问题就是供应商交货经常超交，在没有系统管理的情况下，往往被迫多采购了形成呆滞料，甚至废料。第三个问题就是无法实现库存或订单的先进先出。
在2006年采用了神州数码供应链系统之后，这三个问题得以解决，尤其是能够针对“精益生产”实现“精益供应”。“有了可靠的系统，制造商可以提供给每个供应商一个看板，每天每种物料需要交多少货都一目了然，而且能够及时反馈。例如要求A供应商交货1,000个，但他回复因产能有限只能交500，这时制造商可以交给**第三供应商，增加他们的采购比例，同样解决制造商采购所需。”杨庆军说。而对于多送的物料，只要一上线系统就很清晰，出现超交就打不出出货单，彻底杜绝超交发生。同时手工无法实现按照交货顺序来核销订单的情况也能够通过IT系统轻易实现，处理不同交期不同批量的订单。